Profesyonelleşmek isteyen birçok aile şirketi, çözümü dışarıdan yönetici getirmekte arıyor. Özellikle ikinci ve üçüncü kuşakta bu eğilim artıyor. Ancak sonuçlar her zaman beklenildiği gibi olmuyor. Neden mi?
Çünkü çoğu zaman sorunun temelinde, fark edilmesi zor ama etkisi büyük olan bir faktör yatıyor: psikolojik sahiplik.
Aile Dışından Gelen Yönetici Neden Zorlanıyor?
Aile şirketine dışarıdan gelen bir yönetici için sadece işi bilmesi yetmez. Şirket kültürünü anlaması, aile dinamiklerine uyum sağlaması ve bazen yazılı olmayan kuralları da çözebilmesi gerekiyor.
Bu tür şirketlerde süreçler hızlı işler, hiyerarşi esnektir ama yetki-sorumluluk sınırları net değildir. Dışarıdan gelen bir yönetici için bu ortam, alışık olduğu kurumsal yapılardan çok farklı olabilir.
İşler kağıt üzerinde net gibi görünse de, birçok karar kahvaltı masasında alınır; yönetici konumundaki kişinin inisiyatif alanı ise sanılandan çok daha dar olabilir.
Psikolojik Sahiplik: Kontrolü Bırakmak Neden Zordur?
Aile üyeleri için şirket sadece bir iş yeri değil; bir kimlik, bir hayat biçimidir. İşte bu aidiyet duygusuna “psikolojik sahiplik” diyoruz.
Bu sahiplik duygusu, kurumsallaşmanın önünde görünmez bir bariyere dönüşebilir. Çünkü bir yandan “artık profesyonel yönetime geçmeliyiz” denirken, diğer yandan tüm kararların merkezinde kalınmak istenir.
Dışarıdan gelen yönetici yetki alır, ama bu yetkiler sürekli kontrol edilir. Bu da hem yöneticilerde kafa karışıklığı yaratır hem de uzun vadede motivasyonlarını kırar.
Nesiller Arası Farklılık ve Kültürel Geçiş
Kurucular genellikle girişimci, hızlı karar alan ve detaycı kişilerdir. Onların yerini alan ikinci ve üçüncü nesil ise daha planlı, veri odaklı ve yönetim bakış açısına sahiptir.
Ancak bu geçiş her zaman sağlıklı bir şekilde yaşanmaz. Yeni neslin kurumsal adımlar atma isteği, önceki neslin “eski düzen” alışkanlıklarıyla çatışabilir. Bu da profesyonelleşmeyi yavaşlatır.
Dışarıdan Gelen Yönetici Beklentileri ve Gerçekler
Kurumsal şirketlerde yıllarca deneyim kazanmış yönetici, daha esnek bir ortam arayışıyla aile şirketlerine geçmeyi tercih edebiliyor. Ancak karşılaştıkları tablo bazen düşündüklerinden çok farklı olabiliyor:
– Süreç dışı gelişmeler
– Aile içi gerilimler
– Görünmeyen güç dengeleri
Tüm bunlar, iyi niyetle gelen bir yöneticinin kısa sürede uzaklaşmasına neden olabilir.
Tepe Yöneticilikte Uyum Daha da Kritik
Aile şirketinde görev alan bir müdür başka, o şirketin tepesine oturmak başka şeydir.
Şirketin genel müdürlük koltuğuna tamamen dışarıdan biri oturduğunda, psikolojik sahiplik ve kültürel uyumsuzluk gibi faktörler çarpan etkisiyle büyür. Aile üyeleri bu kişiye “gönülden” destek veremeyebilir, hatta farkında olmadan süreci zorlaştırabilir.
Sağlam ve Uyumlu Bir Alternatif: İçeriden Yetiştirmek
Bütün bu nedenlerle, dışarıdan tepe yönetici getirip sonucu “denemek” yerine, içeriden biri yetiştirilerek bu role hazırlanabilir.
Bu kişi ya halihazırda şirkette çalışan biri olur ya da stratejik bir pozisyonda işe alınıp, zaman içinde tepe yönetime uygun hale getirilir.
Kritik olan, bu kişinin sadece teknik açıdan değil, aynı zamanda kültürel olarak da uyumlu hale gelmesi için planlı bir gelişim sürecinden geçmesidir.
Bu yaklaşım, hem yönetimin yumuşak geçişle devredilmesini sağlar, hem de kurumsallaşma sürecini sabote eden görünmez dirençleri ortadan kaldırır.
Kurumsallaşma Bir Sistem İşidir, Kişilerle Değil Kültürle Uyum Sağlar
Unutmayalım, başarılı bir kurumsallaşma sadece doğru yapı kurmakla değil, doğru insanı o yapıya uygun şekilde yerleştirmekle mümkündür. Ve çoğu zaman en sürdürülebilir çözüm, içeriden gelen güçlü liderleri hazırlamaktır.
Sevgiler,
Tunç Vidinli
