Performans deyince aklınıza ne geliyor, hiç düşündünüz mü? Türk aile şirketlerinde sık görülen bir düşünce vardır. “Daha çok düşünürsek, daha fazla kontrol edersek işler daha iyi gider.” Oysa hem nörobilim hem de iş dünyası deneyimleri gösteriyor ki gerçek performans fazla kontrol ile değil sıkı hazırlık, pratik ve sistem kurma sonrasında akışa geçebilmekle ortaya çıkıyor. Sistem kurabilmek hem bireysel liderlik becerilerini hem de aile şirketinin sürdürülebilirliğini güçlendirmekte. Hem bilim bizlere bunu söylüyor, hem de çalışamlarımızda bunu gözlemliyoruz. Ayrıca benim uzun yıllardır caz müziği ile uğraştığımı da hatırlatmak isterim. Yani burada tecrübe de konuşuyor diyebilirim.
Hazırlık Evresinden Akışa Geçmek
Caz müzisyenlerinin doğaçlama yaparken beynin eleştirel bölümünü susturup yaratıcılık merkezlerini devreye soktuğunu biliyor muydunuz? Aynı şey iş hayatında da geçerlidir.
Hazırlık–tekrar–sistem–akış zinciri aile şirketlerinde sürdürülebilir başarı için kritik bir süreçtir. Öncelikle bilgi, beceri ve süreçlerin öğrenilmesi, rol tanımlarının ve standartların netleştirilmesi gerekir. Ardından tekrar ve pratikle beceriler pekiştirilir. Hatalarla yüzleşilir ve öğrenilenler içselleştirilir. Bu aşamada mentor gözetiminde yapılan simülasyonlar ve senaryo çalışmaları önemlidir. Sonraki adımda SOP’lar, görev tanımları, sorumluluklar ve geri bildirim mekanizmalarıyla sistem kurulur. Tüm bu hazırlıkların sonucunda ise performans anında kişi içsel eleştiriyi susturur, özgüvenle akışa geçer, sezgisel kararlar alır ve otomatikleşmiş becerileriyle yüksek verim sağlar. Özetle;
Hazırlık: Öncelikle bilgi; rol, süreçlerin vs. netleşmesi.
Tekrar/Pratik: Denemeler, tekrarlar, simülasyonlar.
Sistem Kurma: Yazılı prosedürler, görev tanımları, geri bildirim mekanizmaları.
Akışa Geçmek: Performans anında özgüvenle karar alma, yaratıcılığı ortaya çıkarma.
Bu, aile şirketlerinde patronun yükünü azaltacak zincirdir; ayrıca genç kuşağın özgüvenini artırır ve kurumsal sürdürülebilirliği destekler.
Bilimsel Temeller: Nörobilim ve Performans
- Limb & Braun (2008): Caz doğaçlamasında beynin eleştirel bölgesi susarken (dorsolateral prefrontal cortex (öz-eleştiri/sorgulama) fonksiyonu azalır), yaratıcı merkez aktif hale geliyor yani, medial prefrontal cortex (yaratıcılık, kendini ifade) işlevi artıyor. Bu, hazırlığın ardından kontrolü bırakmanın yaratıcılığı tetiklediğini gösteriyor.
- Liu et al. (2012): Freestyle rap doğaçlamasında da aynı nörolojik geçişler yaşanıyor. Benzer beyin bölgeleri devrede, otomatiklik ve özgüven artıyor.
- Flow hali (Mihaly Csikszentmihalyi): Konsantrasyon, meydan okuma ve yetkinlik dengesi.Yüksek yetenek + yüksek meydan okuma dengesinde kişi “zamanı unutuyor” yani yoğun konsantrasyon ile zamanın akıp gitmesi, “benlik bilinci azalıyor”, otomatik süreçlerin devrede olması performansı akıcı hale getiriyor.
- Neural Efficiency Hypothesis: Bir konuda uzmanlaşmış kişi karmaşık görevleri daha az enerjiyle, daha hızlı ve doğru biçimde yapabiliyorlar. Deneyim arttıkça daha az zihinsel çabayla daha yüksek performans. Uzmanlık arttıkça gereksiz düşünce yükü azalır, karar daha hızlı ve doğru olur.
- Automaticity (Otomatikleşme): Fitts & Posner’ın beceri kazanımı modeli çerçevesinde, uzun tekrar ve pratik sonucunda becerilerin düşünmeden uygulanır hale gelmesi.
- Toyota Kata (Rother, 2009): Toyota’nın sürekli iyileştirme ve yönetim yaklaşımını sistematik hale getiren bir kavramdır. İyileştirme Kata’sı ve Koçluk Kata’sı. Küçük adımlarla deney, refleksiyon ve tekrar. “ön hazırlık/tekrar → sistem kur”ın yönetim pratiği
Toyota Kata ve Aile Şirketleri
“Kata” kelimesi Japonca’da tekrar eden pratiklerle ustalık kazanma yöntemi anlamına gelir. (Uzakdoğu dövüş sanatları ile ilgilenenlere tanıdık gelecektir.) Mike Rother, 2009’da yayımladığı Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results kitabıyla bu yaklaşımı dünyaya tanıtmıştır. Toyota’nın “Kata” yaklaşımı küçük adımlarla deneme, ölçme ve geliştirme prensibine dayanır. Kata’nın özü “Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al (PDCA/PUKÖ) döngüsü”nün disiplinli şekilde uygulanmasıdır. Bu yaklaşım, aile şirketlerinin sürdürülebilir başarıya ulaşması için güçlü bir model sunuyor. Evet, seslendiğinizi duyuyorum. Ne işe yarayacak bu PUKÖ, biz aile şirketleri için?
Patron için: Mikroyönetim yerine koçluk rolü üstlenir. Kontrolü bırakır, stratejik inovasyona odaklanır. Yani sonuca bakar, süreçte çalışanı yormaz.
Veliaht için: Deneme–yanılma değil, sistemli PDCA üzerinden liderliği öğrenir. Küçük adımlarla özgüven kazanır.
Aile üyeleri için: Roller netleşir, kuşaklar arası çatışmalar azalır. Herkes “öğrenme kültürü”ne dahil olur.
Şirket için: Belirsizlik dönemlerinde adaptasyon kabiliyeti artar. Küçük ama sürekli gelişmeler zinciri sürdürülebilir başarıyı getirir. Krizlere karşı daha dirençli, inovasyona daha açık bir yapı sağlanır.
Peki, Aile Şirketlerinde PUKO Nasıl Uygulanır?
1. Planla (Plan): Hedef koşulu belirle
- Aile şirketi patronu ve veliaht birlikte stratejik bir hedef koşul
- Örn: Yeni pazara giriş, üretim hatasında hata oranını düşürmek, müşteri memnuniyetini %10 artırmak veya 2 yıl içinde ihracat payını %20’ye çıkarmak
- Plan, yazılı hale getirilir. Görev dağılımları yapılır. Hedef koşul belirlenmiş olur.
2. Uygula (Do): Küçük adımlarla dene
- Veliaht ve ekip, küçük adımlarla denemeler yapar. Büyük çaplı projeler yerine küçük, test edilebilir adımlar atılır.
- Patron doğrudan çözüm dikte etmez, koç gibi yönlendirir.
- Örn: Yeni bir distribütörle pilot iş birliği yapmak, kriz senaryosu simülasyonu, satışta pilot uygulama, yeni dijital sistem testleri.
3. Kontrol Et (Check): Sonuçları ölç, aile toplantılarında tartış.
- Sonuçlar ölçülür, geri bildirim alınır.
- Aile şirketi kültüründe hata “ayıp” değil “öğrenme fırsatı” olarak değerlendirilir.
- Örn: Haftalık yönetim toplantılarında pilot uygulamanın sonuçları veliaht tarafından sunulur.
4. Önlem Al (Act): Başarılı olanı sistemleştir, eksikleri yeniden dene.
- Başarılı uygulamalar sistemleştirilir (SOP, RACI matrisleri, aile anayasasına ek kurallar).
- Eksik veya başarısız adımlar yeniden tasarlanır.
- Örn: Müşteri şikayetlerini azaltan çözüm standart prosedür haline getirilir.
Pratik bir örnekle konuyu daha net anlatayım. Bir aile şirketinde stok yönetiminde sorun yaşandığını düşünelim.
- Hedef Koşul: 6 ay içinde stokta tükenme oranını %10’dan %3’e düşürmek.
- Mevcut Durum: Kritik ürünlerde sık sık stok hataları oluyor.
- Küçük Deney: 2 ürün grubunda barkod takip sistemi pilot olarak uygulanıyor.
- Koçluk: Baba (kurucu) her gün oğluna soruyor: “Bugünkü hedefin neydi, ne denedin, ne öğrendin?”
- Sonuç: Bilimsel düşünme ve öğrenme kültürüyle sorun çözülüyor, sonraki adım diğer ürün gruplarına yayılıyor ve sistemleşiyor. Küçük adımlar büyük dönüşümlerin yolunu açar.
Japon İcadı “Kata” Aile Şirketlerine Ne Yapar?
Nesiller Arası Devamlılık ve Öğrenme
- Aile şirketlerinde genelde bilgi, tecrübe ve iş yapma biçimleri kurucunun deneyimlerine bağlıdır.
- Toyota Kata, bu bilgiyi sadece “ustadan çırağa aktarma” şeklinde değil, sistematik koçluk yoluyla aktarır.
- Böylece yeni nesil yöneticiler, kendi çözümlerini geliştirerek bilimsel düşünme becerisi kazanır.
Kurumsallaşma ve Profesyonelleşme
- Kararlar kişisel sezgilere değil, veriye dayalı küçük deneylere dayanır.
- Bu yaklaşım, “biz hep böyle yaptık” kültürünü yıkar ve kurumsal öğrenmeyi güçlendirir.
Uyum Sağlama ve Rekabet Gücü
Aile şirketleri genelde piyasadaki dalgalanmalara karşı daha kırılgandır.
Toyota Kata ile geliştirilen adapte olma becerisi, şirketi krizlere karşı daha dirençli hale getirir.
Bu sayede, yeni pazarlara açılma, müşteri taleplerine uyum sağlama gibi alanlarda daha hızlı hareket edilir.
Türk Aile Şirketlerinden Vaka Örnekleri
Arçelik (Koç Holding örneği): 1950’lerden itibaren sistemleşmeye, prosedürlere ve profesyonel yönetime önem verdi. Hazırlık ve sistem kurma sayesinde, yeni nesiller kontrolü bırakabilip inovasyona odaklanabildi. Sistemleşme ve profesyonel yönetim sayesinde nesiller boyunca inovasyon ve büyümeyi sürdürdü.
Sabancı Holding: Kuşak geçişlerinde genç üyelerin yönetici pozisyonlarına hazırlık süreci Harvard gibi üniversitelerde eğitim, uzun süreli staj ve pratik. Bu yoğun hazırlık kritik karar anlarında genç yöneticilerin “akışa” daha güvenle girmesini sağladı.
Küçük Anadolu Şirketleri: Tekstil ve gıda alanında bazı şirketler, patronun her detayı kontrol ettiği için büyüyemedi. Ancak süreçler yazılı hale getirilip, aile üyeleri pratikle yetiştirilince patron “her şeyi ben bilirim” anlayışını bırakıp sistemi akışa teslim edebildi. Patronun her şeyi kontrol ettiği yerlerde büyüme sınırlı kaldı. Sisteme geçildiğinde ise işler daha sürdürülebilir hale geldi.
Bu örnekler hazırlık ve tekrar olmadan akışa güvenmenin “tesadüfe” bağlı kalacağını, sistemle birleştiğinde ise sürdürülebilir başarı getireceğini gösteriyor.
Başarı sadece yetenekle değil hazırlık, tekrar, sistem kurma ve akış dengesini kurmakla mümkündür. Patron kontrolü bırakıp koçluk rolüne geçtiğinde genç kuşaklar da sistemli bir öğrenme kültürü içinde sorumluluk almaya başlar. Böylece aile şirketi hem kuşaklar arası uyumu sağlar hem de geleceğe inovasyonla ilerler. Bu yaklaşım, patronun yükünü azaltır, aile üyeleri arasındaki gerilimi düşürür, genç neslin sorumluluk almasını kolaylaştırır ve şirketi sürdürülebilir başarıya taşır.
Formül: Hazırlık + Pratik + Sistem + Akış = Kalıcı kurumsal performans ve yenilikçi gelecek. Sürdürülebilir Başarı
Referanslar:
- Limb, C. J., & Braun, A. R. (2008). Neural substrates of spontaneous musical performance: An fMRI study of jazz improvisation. PLoS ONE, 3(2), e1679.
- Caz doğaçlaması sırasında beynin öz-eleştiri yapan bölgesi baskılanırken yaratıcı merkezlerin aktive olduğunu göstermiştir.
- Liu, S., Chow, H. M., Xu, Y., Erkkinen, M. G., Swett, K. E., Eagle, M. W., Rizik-Baer, D. A., & Braun, A. R. (2012). Neural correlates of lyrical improvisation: An fMRI study of freestyle rap. Scientific Reports, 2, 834.
- Freestyle rap doğaçlamasında yaratıcı akışa geçişte benzer beyin bölgelerinin çalıştığını ortaya koymuştur.
- Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper & Row.
- Flow teorisinin temelini ortaya koyarak yüksek performans ve yaratıcılığın psikolojik süreçlerini açıklamıştır.
- Fitts, P. M., & Posner, M. I. (1967). Human Performance. Brooks/Cole.
- Beceri kazanımında bilişsel → bağlantı → otomatik aşamalarını tanımlayan klasik model.
- Li, Q., Kim, S., et al. (2024). Meta-analysis of fMRI studies related to mathematical creativity. Frontiers in Psychology.
- Matematiksel yaratıcılıkta hazırlığın ve bilgi birikiminin, performans sırasında “düşünme maliyetini” azalttığını ortaya koymuştur.
- Gallo, F., et al. (2025). Cognitive efficiency and expertise-dependent automaticity in bilingual contexts.
- Uzmanlığın ve deneyimin, karmaşık görevlerde bilişsel yükü azalttığını ve karar kalitesini artırdığını göstermiştir.
- Peifer, C., Schulz, A., Schächinger, H., Baumann, N., & Antoni, C. H. (2014). The relation of flow-experience and physiological arousal under stress – Can flow be an efficient stress-buffer? Psychology of Sport and Exercise, 15(5), 598–605.
- Flow’un stres altında dahi performansı artırıcı etkisi olduğunu göstermektedir.
- MDPI (2021). A Review on the Role of the Neuroscience of Flow States in the Modern World.
- Flow halini etkileyen çevresel, bilişsel ve nörobilimsel faktörleri incelemiş, otomatikleşmenin performansa katkısını desteklemiştir.
- Neural Efficiency Hypothesis.
- Uzman kişilerin belirli görevleri daha az beyin aktivitesi ve bilişsel kaynak kullanarak gerçekleştirdiğini öne süren hipotez.
- Frontiers in Psychology (2020) – Flow derleme – Flow’un farklı çalışmalarda nasıl operasyonelleştirildiğini sistematik gözden geçirir. Yönetişim ve uygulama için ölçüm uyarıları sunar.
- Toyota Kata (Rother, 2009) – tanıtım/özet & Vikipedi – İyileştirme Kata’sı ve Koçluk Kata’sı: küçük adımlarla deney, refleksiyon ve tekrar, “ön hazırlık/tekrar → sistem kur”ın yönetim pratiği. com+1
- Deliberate Practice (Ericsson çerçevesi, tıp örneği) – Uzman performansı için bilinçli pratik, “bırakabilmek” için önce yapılandırılmış tekrar. Wiley Online Library
- Journal of Expertise (2021) – Ericsson ve sporda bilinçli pratik derlemesi – Spor metaforu: yoğun antrenman → maçta akış, aile şirketi liderliğine aktarım için güçlü analoji. org
- HBR (2024) – “Research: How to Delegate Decision-Making Strategically” – Doğru yetki devrinin performans ve terfi/gelir etkileri, “mikroyönetim yerine çerçeve + sınır + otonomi” önerir. Harvard Business Review
