Performans değerlendirme, bir çalışanın belirli bir dönemde ortaya koyduğu iş sonuçlarının, davranışlarının ve role katkısının önceden belirlenmiş ölçütlerle değerlendirilmesidir. Şirketlerde performans değerlendirme sistemi ücret artışı, prim, terfi, gelişim ve gerektiğinde ayrılma kararlarına dayanak oluşturduğu için kullanılan yöntemin şirkete ve pozisyona uygun olması gerekir. Hedef ve KPI bazlı değerlendirme, yetkinlik ölçekleri, 360 derece değerlendirme, grafik derecelendirme, kritik olay yöntemi ve BARS başlıca performans değerlendirme yöntemleri arasındadır.
Benim bu konuda sahada sık rastladığım hata, şirketin önce performans değerlendirme formunu veya yöntemini seçip daha sonra neyi ölçmeye çalıştığını düşünmesi. Satışçıyı yalnız satış tutarına bağlamak, bir yöneticiyi tek amirin kanaatiyle değerlendirmek veya destek görevindeki bir çalışanı kontrol edemediği sonuçlardan sorumlu tutmak sistemin adaletini baştan zedeler.
Bu nedenle performans değerlendirme sistemi kurulurken bazı soruların cevabı net olmalıdır. Kimi değerlendiriyoruz, bu rolden hangi sonucu bekliyoruz, değerlendirmeyi hangi kanıta dayandırıyoruz ve çıkan sonucu hangi kararlarda kullanacağız? Sistem bu soruların çevresinde kurulursa yöntem seçmek de kolaylaşır.
Performans Değerlendirme Nedir?
Performans değerlendirme, çalışanın belirli bir dönem içindeki katkısını önceden tanımlanmış kriterlere göre inceleyip kayda alan yönetim sürecidir. Bu değerlendirme çalışanın hedeflerine ulaşma düzeyini gösterebilir, iş yapma biçimini inceleyebilir veya görevin gerektirdiği yetkinlikleri hangi düzeyde kullandığını ortaya koyabilir.
Performans değerlendirme, daha geniş olan şirketlerde performans yönetimi sisteminin bir bölümüdür. Performans yönetimi hedeflerin belirlenmesinden yıl içindeki takibe, geri bildirimden gelişime kadar uzanan bütün çalışma düzenini kapsar. Performans değerlendirme ise bu düzen içinde çalışanın veya yöneticinin ortaya koyduğu sonucun belirli bir dönemde değerlendirilmesini sağlar. Sistemsel ve bütüncül anlamda performans yönetimini öğrenmek için ilgili makalemi de okumanızı şiddetle öneririm.
Burada şirket performansı ile çalışan performansının ilişkisini de doğru kurmak gerekir. Bir şirketin toplam sonucu stratejiye, yönetim sistemine, liderlik kapasitesine ve kurum kültürüne kadar uzanan daha geniş bir yapının içinden çıkar. Bu ilişkiyi şirket performansının neye bağlı olduğunu anlattığım yazıda daha ayrıntılı ele aldım.
Performansı Değerlendirmeden Önce Neyi Ölçtüğünüzü Belirleyin
Her pozisyon şirkete aynı biçimde katkı sağlamaz. Satış temsilcisinin ürettiği sonuç daha kolay sayısallaşırken bir insan kaynakları yöneticisinin, tasarımcının veya üst düzey yöneticinin katkısı aynı açıklıkta tek rakama indirgenemeyebilir.
Bu yüzden çalışana puan vermeden önce o rolün şirkette ne üretmek için bulunduğunu anlamak gerekir.
| Değerlendirme alanı | Bakılan temel konu | Örnek |
|---|---|---|
| İş sonucu | Beklenen çıktıya ulaşma | Satış, üretim, proje sonucu |
| İşin kalitesi | Sonucun hangi standartta üretildiği | Hata, kalite, zamanında tamamlama |
| Davranış ve yetkinlik | Rolün gerektirdiği çalışma biçimi | Liderlik, iş birliği, problem çözme |
| Yönetsel katkı | Ekibin ve sistemin sonuç alma gücüne katkı | Karar kalitesi, ekip geliştirme, sorumluluk taşıma |
Her önemli katkı doğrudan ölçülemez. Böyle durumlarda ölçülemeyen şeyi zorla rakama çevirmek yerine, gözlenebilir davranışlara veya o katkının etkilediği daha somut çıktılara bakılabilir. Değerlendirme ağırlıklı olarak yoruma dayanıyorsa tek kişinin kanaatiyle yetinmemek, özellikle ücret, terfi veya işten ayrılma gibi önemli kararlarda farklı kişilerin gözlemleriyle sonucu yeniden sınamak daha sağlıklıdır. Dolaylı bir gösterge kullanılıyorsa da, o göstergenin ölçmek istediğimiz katkıyı gerçekten temsil edip etmediği dönem dönem yeniden kontrol edilmelidir.
Bir pozisyonda bunlardan biri ağırlık kazanabilir, başka bir pozisyonda birkaçının birlikte değerlendirilmesi gerekebilir. Satış çalışanında sonuçların ağırlığı yükselirken bir yöneticide ekip yönetimi ve karar kalitesi de değerlendirmeye girmelidir.
Ben bu nedenle performans değerlendirme tasarımına “Bu kişiye hangi KPI’ı verelim?” sorusuyla başlamayı doğru bulmuyorum. Önce rolü, sorumluluğu ve kişinin gerçekten etkileyebileceği sonucu netleştirmek gerekir. Ölçüm aracı bundan sonra gelir.
Performans Değerlendirme Yöntemleri Nelerdir?
Performans değerlendirme yöntemlerinin her biri farklı türde bilgiyi toplama yönelik oluşturulmuştur. Bir yöntemin çok gelişmiş görünmesi, her şirkette ve her pozisyonda aynı sonucu vereceği anlamına gelmez.
Hedef ve KPI bazlı performans değerlendirme
Çalışanın önceden belirlenmiş somut sonuçlara ne ölçüde ulaştığı değerlendirilir. Satış, üretim, tahsilat, maliyet, proje teslimi veya benzeri sonuçların ölçülebildiği görevlerde güçlü bir araçtır.
Burada KPI, MBO ve OKR kavramlarının yerini doğru koymak gerekir. MBO hedeflerle yönetim yaklaşımıdır. OKR da amaç ve anahtar sonuçlar üzerinden çalışan bir hedef yönetimi sistemidir. KPI ise takip edilen kritik göstergedir. Bu araçların birbirleriyle ilişkisini KPI, OKR, MBO ve SMART hedefler yazımda ayrıntılı biçimde ele aldım.
Hedef bazlı değerlendirmenin kalitesi, hedefin çalışanın gerçek kontrol alanıyla ne kadar örtüştüğüne bağlıdır. Kişinin etkileyemediği bir sonucu onun KPI’ı haline getirdiğinizde ölçüm varlığını korur, adaletini kaybeder.
Yetkinlik ve davranış bazlı değerlendirme
Bazı görevlerde sonuca nasıl ulaşıldığı da önem taşır. İnsan yönetimi, karar alma, iş birliği, iletişim, problem çözme veya müşteri ilişkisi gibi alanlar davranış ve yetkinlik üzerinden değerlendirilebilir.
Buradaki en büyük risk muğlak kriterlerdir. “İletişimi iyi”, “liderliği güçlü”, “takım oyuncusu” gibi ifadeler farklı yöneticilerin zihninde başka anlamlara gelebilir. Kriterin gözlenebilir davranışa yaklaştırılması değerlendirmeyi daha tutarlı hale getirir.
360 derece performans değerlendirme
360 derece değerlendirmede çalışanın performansı veya belirli yetkinlikleri birden fazla kaynaktan gelen gözlemlerle ele alınır. Yönetici görüşüne, görevin yapısına göre astların, çalışma arkadaşlarının, iç müşterilerin veya diğer ilgili kişilerin değerlendirmeleri eklenebilir.
Bu yöntem özellikle yöneticilik davranışları gibi tek bir kişinin bütünüyle göremediği alanlarda faydalıdır. Değerlendirici seçimi kötü yapılırsa kişisel ilişkiler de sisteme taşınabilir. Bu nedenle 360 derece değerlendirmeyi otomatik olarak daha objektif kabul etmek yerine kimin, hangi davranışı gözlemleyebilecek konumda olduğuna bakmak gerekir.
Sahada benim dikkat ettiğim bir başka nokta da şu. Çalışanlar, kendilerinden yüksek performans bekleyen veya yıl içinde hoşlarına gitmeyen zorlayıcı kararlar alan yöneticilere karşı biriken duygularını bazen 360 derece değerlendirme puanlarına taşıyabiliyor. Bu yüzden özellikle düşük ve uç değerlendirmelerde, puanın hangi somut davranışa dayandığına da bakmak gerekir.
Grafik derecelendirme ve 5’li skala
Klasik performans değerlendirme sistemlerinde belirli kriterlerin 1 ile 5 arasında puanlanması oldukça yaygındır. Bu sistem kolay anlaşılırdır ve geniş çalışan gruplarında uygulanabilir.
Burada puanların anlamı açık olmalıdır. “1 kötü, 5 çok iyi” şeklindeki bir ölçek, değerlendiricinin zihnindeki kişisel standardı sisteme taşır. “Beklentinin altında”, “beklentiyi karşılıyor” veya “beklentinin üzerinde” gibi seviyelerin ne anlama geldiği mümkün olduğunca somutlaştırılmalıdır.
Kritik olay yöntemi
Kritik olay yönteminde çalışanın işini önemli ölçüde etkileyen olumlu veya olumsuz davranış ve olaylar dönem içinde kaydedilir. Bu yöntem yıl sonunda yalnız hafızaya dayanma sorununu azaltmak açısından değerlidir.
Bir yöneticinin çalışanla ilgili her küçük hadiseyi dosyalaması sağlıklı bir çalışma ortamı yaratmaz. Kayda değer davranışların, önemli sonuçların ve gelişim açısından anlam taşıyan olayların not edilmesi yeterlidir.
Bu yöntemlerin önemli bir kısmında insan kanaatini tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Sayısal bir KPI gerçekleşen sonucu oldukça net gösterebilir. Ancak davranış, yetkinlik ve yöneticilik katkısı gibi alanlarda değerlendirme kaçınılmaz olarak gözleme daha fazla dayanır. Üstelik rakamın kendisi kesin olsa bile hangi göstergenin esas alınacağına ve hedefin hangi seviyede belirleneceğine yine insanlar karar verir.
Bu nedenle iyi kurulmuş bir performans sistemiyle çalışan deneyimli bir İnsan Kaynakları uzmanı ya da yönetici, her şeyi rakama çevirmeye çalışmaz. Kanaatin nerede devreye girdiğini bilir ve o alanlarda değerlendirmeyi mümkün olduğunca somut gözleme, örneğe ve kanıta dayandırır. Değerlendirmeyi yapacak yöneticilerin kriterleri aynı biçimde anlaması, mümkünse örnek vakalar üzerinden hazırlanması ve önemli kararların tek bir kişinin o anki kanaatine bırakılmaması da bu yüzden önemlidir.
BARS Nedir? Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçeği
BARS, İngilizce Behaviorally Anchored Rating Scale ifadesinin kısaltmasıdır. Türkçe kaynaklarda Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçeği, Davranışsal Beklenti Ölçeği ve davranışa dayalı dereceleme ölçeği gibi karşılıklarla kullanılmaktadır.
BARS yönteminde puanın ne anlama geldiği “iyi”, “orta” ya da “zayıf” gibi yoruma açık sıfatlara bırakılmaz. Ölçeğin her seviyesinde, o görevde gerçekten gözlenebilecek davranış örnekleri tanımlanır. Böylece yöneticilerin aynı performans düzeyini birbirinden çok farklı biçimde yorumlama ihtimali azaltılır.
Örneğin müşteri şikâyetlerini yöneten bir rol için basitleştirilmiş bir BARS ölçeği şöyle düşünülebilir.
| Seviye | Gözlenebilir davranış |
|---|---|
| 1 | Şikâyeti kayda almadan başka birime yönlendirir ve takibini bırakır. |
| 3 | Şikâyeti kaydeder, ilgili birime aktarır ve belirlenen süre içinde takibini yapar. |
| 5 | Süreci sahiplenir, ilgili birimler arasındaki çözümü takip eder ve kapanışı müşteriyle teyit eder. |
Burada değerlendirici “Bu çalışan ne kadar sorumluluk sahibi?” diye kendi kanaatini puanlamak yerine, çalışanın hangi davranış düzeyine daha yakın olduğunu değerlendirir.
BARS özellikle davranışın önemli olduğu görevlerde güçlü bir seçenek olabilir. Ölçeğin hazırlanması ise emek ister. Her rol için gerçek işi bilen kişilerle doğru davranış örneklerinin çıkarılması gerekir. Yüzlerce çalışana gelişigüzel hazırlanmış aynı BARS formunu uygulamak yöntemin mantığıyla da uyuşmaz.
Performans Değerlendirme Bir Güne Bırakılmamalıdır
Aralık ayı geliyor, yönetici önündeki performans formunu açıyor ve bir çalışanla geçirdiği on iki ayı hafızasından çıkıyor. Neden? Çünkü son haftalarda yaşanan bir tartışma, kötü sonuçlanan bir iş veya tam tersine çok başarılı bir dönem bütün yılın önüne geçebiliyor.
Performans değerlendirmelerinde yakın geçmişte yaşanan olayların bütün dönemin önüne geçmesi olarak bilinen durum değerlendirme hatalarından biridir. Literatürde bu durum sonralık veya yakın geçmiş etkisi olarak ele alınır. Kişisel önyargı, hale etkisi ve belirli puanlara yönelme gibi başka değerlendirme hataları da aynı süreci bozabilir.
Yıl boyunca üstün performans göstermiş bir çalışanla yöneticisinin değerlendirme haftasında yaşadığı kişisel sorun, bütün dönemin puanını belirlememelidir. Aynı şekilde son haftalarda parlayan tek bir başarı da önceki on bir ayı ortadan kaldırmamalıdır.
Bu nedenle performans yıl boyunca izlenmeli, anlamlı sonuçlar ve önemli gözlemler kayıt altına alınmalıdır. Çalışan da dönem boyunca nerede iyi gittiğini ve hangi konuda gelişmesi gerektiğini öğrenmelidir. Yıl sonundaki görüşme ilk defa konuşulan meselelerin masaya döküldüğü gün haline gelmemelidir.
Bu noktada teknolojiyi nerede konumlandırmak gerektiğine de değinmekte fayda var. Performans verisinin yıl boyunca düzenli tutulması, geçmişe dönük karşılaştırılması ve yöneticinin hafızasına kalmaması için dijital sistemler ciddi kolaylık sağlar. Yapay zekâ da biriken veriyi incelemeyi, örüntüleri görmeyi ve değerlendirme hazırlığını hızlandırabilir.
Yine de teknoloji burada yöntemin yerini tutmaz. Yanlış KPI seçilmişse, yöneticiler çalışanı doğru gözlemlemiyorsa veya sistem adil kurulmamışsa iyi yazılım da kötü değerlendirmeyi düzeltmez. Ben bu nedenle önce ölçme ve yönetme mantığının kurulmasını, teknolojinin ise bunu taşıyan araç olarak seçilmesini daha doğru buluyorum.
Bir başka sorun da yöneticilerin aynı performansa farklı puan vermesidir. Bir yönetici 4–5 puanı bol kullanırken diğeri benzer düzeydeki çalışanlara 2–3 verebilir. Şirket büyüdükçe bu farkı azaltmak için yıl boyu, periyodik biçimde kalibrasyon toplantıları yapılabilir. Bu toplantılarda yöneticiler verdikleri puanları ve dayandıkları kanıtları birlikte gözden geçirerek şirket genelinde daha ortak bir değerlendirme standardı oluşturmaya çalışır.
Bu düzenin önemli çalışma alanlarından biri şirketlerde toplantı sistemidir. KPI’lar ve önemli sapmalar ilgili toplantılarda düzenli biçimde konuşulduğunda performans verisi yönetimin günlük hayatına girer. İnsanlar aynı masada kendi sonuçlarını ve diğer birimlerin durumunu gördükçe, sağlıklı bir kültür içinde doğal bir çalışma disiplini de gelişir. Kimse sürekli geride kalan taraf olmak istemez.
Adil Performans Değerlendirme Tek Bir Rakama ve Tek Bir Kişiye Dayanmamalı
Bir insanı kontrol edemediği sonuçtan sorumlu tutmayın.
Bu cümle performans değerlendirme sisteminin en önemli adalet ilkelerinden biridir. Çalışan sonucu etkileyebiliyor, fakat o sonuca ulaşmak için gerekli yetkiye, kaynağa veya çalışma ortamına sahip değilse puanlamanın anlamı zayıflar.
Tek bir KPI’a aşırı ağırlık vermek de şirketi yanlış davranışa yöneltebilir. Satış çalışanını yalnız satış miktarıyla değerlendirirseniz, satışın nasıl yapıldığı önemsizleşir. Müşteriyi ürküten veya şirketin uzun vadeli çıkarını zedeleyen bir davranış yüksek satış rakamının arkasında saklanabilir. Prim sistemi bu etkiyi daha da büyütebilir. Sistem hangi sonucu ödüllendiriyorsa insanlar doğal olarak enerjilerini oraya yoğunlaştırır.
Bir satışın arkasında tekliften üretim ve teslimata kadar uzanan ortak bir çalışma varsa bütün sonucu tek kişiye yazmak da gerçeği eksik gösterir. Şirketlerde iş büyüdükçe performans, departmanların birbirine bağlı çalışmasından çıkar. Bu ilişkinin nasıl kurulacağını süreç yönetimi açısından ayrıca ele alıyorum.
Tek yöneticinin kanaati de her durumda yeterli veri sayılmaz. İnsan beşer, kuldur şaşar. Yönetici çalışanın işini yakından görüyorsa temel değerlendirici olması doğaldır. Bunun yanında bazı görevlerde başka yöneticilerin, ekip arkadaşlarının veya iç müşterilerin gözlemleri de anlamlı bilgi sağlayabilir. Konsültasyon faydalıdır. Burada amaç değerlendiren kişi sayısını artırmak değil, performansın gerçekten görüldüğü noktalardan kanıt toplamaktır.
Bir başka mesele daha var. Şirketin yönetim sistemi çok kötü çalışıyorsa, olağanüstü bireysel gayret gösteren birkaç “süpermen” dışında insanların gerçek kapasitesi ortaya çıkmayabilir. Görev belirsizliği, yetki eksikliği, kötü süreçler veya yetersiz araçlar çalışanı sürekli tökezletiyorsa değerlendirme formunu mükemmelleştirmek sorunu çözmez.
Çalışanı değerlendirmeden önce performansın üretildiği zemine de bakmak gerekir. Şirket insandan bir sonuç bekliyorsa o sonucu alabilecek çalışma düzenini kurmak yönetimin sorumluluğudur.
Aile şirketleriyle yürüttüğümüz danışmanlık çalışmalarında çalışan performansını da şirketin sağlıklı yönetilmesi için kurulması gereken düzenin doğal bir parçası olarak görüyoruz.
Performans Değerlendirme Sistemi Şirketin Yapısına Göre Kurulmalıdır
Beş veya on kişinin birlikte çalıştığı genç bir şirkete yüzlerce kriterden oluşan ağır bir performans değerlendirme sistemi kurmak faydadan çok yük getirebilir. Kurucunun çalışanlarla her gün temas ettiği, rollerin sık değiştiği ve şirketin hâlâ iş modelini oturtmaya çalıştığı dönemde sade hedefler, düzenli görüşmeler ve temel kayıt disiplini çoğu zaman yeterlidir.
Şirket büyüdükçe tablo değişeceğinden, ona göre bir sistem getirmek gerekir. Patron artık herkesi doğrudan göremez. Araya yönetim katmanları girdikçe, aynı çalışanın performansı ve katkısı farklı yöneticilerin değerlendirmesine konu olur. Bu aşamada çalışanların ücret, prim ve terfi kararlarını tek kişinin hafızasına veya kişisel adalet anlayışına bırakmak, şirketin genel performansı açısından giderek daha büyük bir risk haline gelir.
Burada belirleyici olan yalnızca ciro değildir. Şirket büyüdükçe organizasyon karmaşıklaşır, işler birbirine daha fazla bağlanır ve çalışanı tek bakışta değerlendirmek zorlaşır. Performans sisteminin ne kadar kurallı hale gelmesi gerektiğini de esas olarak bu karmaşıklık belirler.
Şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığında insan kaynakları sisteminin de bu yapı içinde yerini alması gerekir. İK departmanı performans değerlendirme sisteminin tasarımını ve uygulama standardını koruyabilir. Çalışanın performansını günlük hayatta yöneten kişi ise onun yöneticisidir. Farklı yöneticilerin aynı puana farklı anlamlar yüklemeye başladığı yapılarda İK departmanının yönettiği kalibrasyon çalışmaları ortak standardın korunmasına yardımcı olacaktır.
Performans değerlendirme sonucunun nerede kullanılacağı da baştan belli olmalıdır. Ücret artışı, prim, terfi, gelişim planları ve gerektiğinde iş ilişkisinin devamına ilişkin kararlar performans verisinden yararlanabilir. Bu kararların tek bir matematik puanına otomatik bağlanması yeni adaletsizlikler yaratabilir. Sayısal sonuç, yöneticinin gerekçelendirilmiş değerlendirmesi ve şirketin koşulları birlikte ele alınmalıdır.
Bir de şirketlerde gözlemlediğimiz şöyle bir husus var. Performans puanı çalışan için “zam puanı”, yönetici için de maaş bütçesini dağıtma aracına dönüşürse değerlendirme görüşmesi kolayca pazarlık masasına dönüyor. Bu yüzden puanın ücret ve prim kararlarında nasıl kullanılacağı baştan açıklanmalı, değerlendirme sonucu otomatik bir zam formülüne çevrilmemelidir. Aksi halde çalışan bir süre sonra yaptığı işi değil, puanını yükseltecek davranışları yönetmeye başlar.
Hakkıyla işletilen bir sistem çalışan açısından da önemli bir mesaj taşıyacaktır. İnsanlar şirkette iyi çalışmanın, sorumluluk almanın ve gelişmenin karşılığının nasıl verildiğini görecektir. Dışarıdan gelecek güçlü aday için de bu, şirketin insan yönetiminin kişisel tercihlere bırakılmadığını gösteren olumlu bir işarettir. Bu itibar da dışarıya ne kadar kurumsal bir yapı olduğunuzu gösteren en önemli sinyallerden biridir.
Performans değerlendirme, şirketin yönetim sisteminden bağımsız ele alındığında kolayca bir İK formuna veya dönemsel puanlama çalışmasına dönüşür. Ben bu yapıyı, rol ve yetkilerden süreçlere, performanstan yönetişime kadar uzanan, şirketin yönetim sisteminin içinde, daha geniş aile şirketlerinde kurumsallaşma çerçevesinin içinde değerlendiriyorum.
Strateji, organizasyon yapısı, görev ve yetkiler, süreçler, toplantı düzeni, insan kaynakları ve performans sistemi birbirine bağlandığında değerlendirme günlük yönetimin gerçek bir parçasına dönüşür. Veliaht Akademi’de yürüttüğümüz Kurumsal Yönetime Geçiş çalışmalarında şirket ve çalışan performans sistemlerini de ihtiyaç varsa bu bütünün içinde kuruyor ve uygulamaya alıyoruz.
Performans Değerlendirme Hakkında Sık Sorulan Sorular
Performans değerlendirme yöntemleri nelerdir?
En yaygın performans değerlendirme yöntemleri hedef ve KPI bazlı değerlendirme, yetkinlik ve davranış bazlı değerlendirme, 360 derece değerlendirme, grafik derecelendirme ölçekleri, kritik olay yöntemi ve BARS gibi davranışsal ölçeklerdir. Şirketin ve pozisyonun yapısına göre bu yöntemlerin birkaçı birlikte kullanılabilir.
Performans değerlendirme kriterleri nasıl belirlenir?
Önce pozisyonun şirkette hangi sonucu üretmek için bulunduğu belirlenir. Ardından çalışanın gerçekten etkileyebildiği sonuçlar ile rolün gerektirdiği davranış ve yetkinlikler arasından sınırlı sayıda anlamlı kriter seçilir. Kriterlerin çalışan tarafından anlaşılabilir ve mümkün olduğunca gözlenebilir olması gerekir.
Performans değerlendirme 5’li skala nasıl kurulmalıdır?
5’li skalada her puanın ne anlama geldiği açık biçimde tanımlanmalıdır. “1 kötü, 5 iyi” gibi genel ifadeler değerlendiriciye fazla yorum alanı bırakır. Beklenti seviyeleri mümkün olduğunda sonuç veya gözlenebilir davranışlarla açıklanmalıdır.
Performans değerlendirme ne sıklıkla yapılmalıdır?
Resmî değerlendirme dönemi şirketin yapısına göre yılda bir veya daha sık planlanabilir. Performansın izlenmesi ve geri bildirim ise yıl boyunca sürmelidir. Çalışanın bütün yılını tek bir değerlendirme gününe sıkıştırmak sağlıklı bir ölçüm oluşturmaz.
Performans değerlendirmeyi kim yapmalıdır?
Temel sorumluluk çalışanın doğrudan yöneticisindedir. İnsan kaynakları departmanı sistemin tasarımını, kayıt düzenini ve şirket genelindeki tutarlılığını yönetir. Görevin yapısı gerektiriyorsa diğer yöneticilerden, çalışma arkadaşlarından veya ilgili kişilerden ek değerlendirme alınabilir.
Performans puanı prim ve maaş artışına bağlanmalı mı?
Performans sonuçları prim ve ücret kararlarında kullanılabilir. Bağlantının çalışanın kontrol alanını, kullanılan metriklerin kalitesini ve değerlendirme sisteminin adaletini dikkate alması gerekir. Tek bir puanı otomatik maaş formülüne dönüştürmek, çalışanları puanı yükseltmeye yöneltirken şirketin gerçekten ihtiyaç duyduğu davranışları ikinci plana itebilir.
Tunç Vidinli
Tunç Vidinli, aile şirketleri, yönetim sistemleri, insan kaynakları ve performans sistemleri, şirket yönetişimi, kurumsallaşma, aile anayasası ve nesiller arası sürdürülebilirlik üzerine çalışan bir danışman ve yazardır. Veliaht Akademi’nin Kurucusu ve Genel Müdürü olarak, aile şirketlerinin yönetim yapısını, profesyonel yönetim altyapısını, aile içi karar mekanizmalarını ve gelecek kuşaklara aktarılacak kurumsal kültürünü güçlendirmeye odaklanır. Çalışmalarında yönetim kurulları, üst yönetim, risk yönetimi, yönetim raporlaması ve performans sistemlerini şirketin profesyonel yönetim altyapısının temel parçaları olarak ele alır. Yazılarında saha deneyimini; yönetim, liderlik, sistemleşme ve şirket yönetişimi başlıklarında uygulanabilir, ölçülü ve uzun vadeli bir bakış açısıyla aktarır.
