Bir şirket büyüdükçe iş, tek bir kişinin elinden çıkıp insanlar, departmanlar ve dış paydaşlar arasında dolaşmaya başlar. Bir müşteri siparişinin satış, üretim, depo, sevkiyat ve muhasebe arasında ilerlemesi bunun basit örneğidir. Bu akışın nerede başlayıp nerede bittiği, kimden kime geçtiği, hangi yetkiyle yürüdüğü ve hangi sonuçla tamamlandığı belli olduğunda şirketin günlük işi yönetilebilir bir düzene kavuşur.
Süreç yönetimi, bu düzenin kurulması, izlenmesi ve zaman içinde geliştirilmesidir. Roller, yetkiler, süreçler, performans ölçümü, toplantılar ve raporlama düzeni de aynı yönetim sisteminin birbirine bağlı parçalarıdır.
Süreç yönetimi nedir?
Süreç yönetimi, bir işin belirli bir girdiden başlayıp amaçlanan çıktıya ulaşıncaya kadar kimler tarafından, hangi sırayla, hangi yetki ve kontrol noktalarıyla yürütüleceğini tanımlayan ve performansını izleyen yönetim sistemidir.
İş Süreçleri Yönetimi veya uluslararası kullanımıyla Business Process Management (BPM), süreçlerin uçtan uca tasarlanması, uygulanması, ölçülmesi ve geliştirilmesi disiplinidir.
Bir süreçte temel olarak başlangıç, girdi, iş adımları, sorumlular, karar ve kontrol noktaları, çıktı ve performans ölçüleri bulunur.
Aşağıdaki tablodaki tanımları bilmeniz önemli.
| Kavram | Anlamı |
|---|---|
| Süreç | Bir girdinin amaçlanan çıktıya dönüşmesini sağlayan, birbiriyle ilişkili faaliyetler bütünü. |
| İş akışı | İşin hangi adımlarla ve kimler arasında ilerlediğini gösteren akış |
| Prosedür | Bir süreç veya faaliyetin hangi yöntemle yürütüleceğini açıklayan düzen |
| Talimat | Belirli bir işin nasıl yapılacağını adım adım tarif eden belge |
| Standart | İşin hangi yöntem, kalite veya kabul ölçülerine göre yapılacağını belirleyen kural |
Bu ayrım önemlidir. Bir departmanda tek kişinin yaptığı belirli bir iş için talimat gerekebilir. İş birkaç rol arasında ilerliyorsa ortada ayrıca yönetilmesi gereken bir süreç vardır.
Şirketlerde süreçler hangi kapsamda ele alınır?
Ben şirketlerde süreçlere üç kapsamdan bakıyorum. Bu ayrım, işin şirket içinde ve şirket çevresinde nasıl ilerlediğini görmeyi kolaylaştırıyor.
Departman içi süreçler
Departman büyüdükçe aynı iş birden fazla rol arasında el değiştirmeye başlar. Satış uzmanının müşteri talebini alıp teklifi hazırlaması, satış asistanının kontrol etmesi ve müdürün onayından sonra müşteriye gönderilmesi departman içi sürece örnektir.
Burada önemli olan, işin departman içinde kimden kime ve hangi şartlarla geçtiğinin belli olmasıdır.
Departmanlar arası süreçler
Şirketlerin ana süreçlerinin önemli bir bölümü birden fazla departmanı birbirine bağlar. Siparişten tahsilata uzanan bir süreç satış, planlama, üretim, depo, sevkiyat ve finans arasında ilerleyebilir.
Bu tür süreçlerde her departman kendi görevini iyi yaparken toplam süreç yine de aksayabilir. Sürecin tamamından sorumlu bir sahip ve departmanlar arasındaki geçişleri düzenleyen açık yetki yapısı gerekir.
Şirket dışı paydaşlarla yürütülen süreçler
Şirketin müşterileri, tedarikçileri, taşeronları, nakliyecileri, bayileri, bankaları ve diğer dış paydaşlarıyla yürüttüğü işler de süreç sisteminin parçasıdır.
Bir satın alma sürecinin tedarikçiyle sipariş, teslimat, kalite kontrol ve ödeme ilişkisini kapsaması veya satış sürecinin müşterinin siparişinden teslimata kadar uzanması bu kapsamdadır.
Şirketin dış bağlantıları arttıkça süreç yönetimi şirket duvarlarının ötesine taşar.
Süreç yönetimi nasıl kurulur?
Süreç çalışmasına, hangi işlerin gerçekten süreç olarak ele alınması gerektiğini belirleyerek başlanır. Tekrarlanan, kişiler arasında farklı uygulanan, sık aksayan, yüksek risk taşıyan veya birden fazla rolün birlikte yürüttüğü işler önceliklidir. Bu yaklaşım, kurumsallaşmanın adımları içinde de yönetim sisteminin temel parçalarından biridir.
Pratikte şu sıra yeterlidir.
- Hangi sürecin çalışılması gerektiğini belirleyin. İş tekrar ediyor, kişiden kişiye değişiyor, belirli noktalarda aksıyor veya sonuç her seferinde aynı standartta alınamıyorsa süreç olarak ele alınması gerekir. Önceliği kritik, kırılgan ve şirkete etkisi yüksek işlere verin.
- Süreç sahibini ve çalışmaya katılacak rolleri belirleyin. Sürecin sonucundan kimin sorumlu olacağını baştan belirleyin ve süreci o işi yapan kişilerle birlikte çalışın. Bir çalışanın veya yöneticinin işini kendisinden habersiz tarif edip belirlemek sağlıklı sonuç vermez. Süreç sahibi, kurulacak düzenin hazırlanmasına da uygulanmasına da katılmalıdır.
- Başlangıç ve bitiş noktasını, girdisini ve çıktısını belirleyin. Süreç neyle başlıyor, elinizde hangi bilgi, belge, talep veya malzeme var ve sonunda hangi sonucun ortaya çıkması gerekiyor? Özellikle her seferinde farklı çıkan veya istenen standartta gerçekleşmeyen sonucu açıkça tarif edin.
- Akışı çıkarın. İşin bugün nasıl yürüdüğünü, kimden kime geçtiğini, nerede karar verildiğini ve hangi noktalarda beklediğini görün. Önce gerçek işleyişi ortaya koyun, ardından gerekli düzenlemeleri yapın.
- Kontrol noktalarını ve standartları kurun. Onay, risk, kalite veya karar gerektiren yerleri belirleyin. İhtiyaca göre prosedür, talimat, kontrol listesi, form veya başka bir standart kullanın. Her adımı belgeye çevirmeyin.
- Performansı izleyin ve süreci geliştirin. Sürecin hızını, kalitesini, maliyetini veya sonucunu uygun göstergelerle takip edin. Uygulamada görülen sorunlara göre süreci gözden geçirip düzeltin. Bu çalışma, PUKÖ olarak bilinen Planla–Uygula–Kontrol Et–Önlem Al döngüsünün süreç yönetimindeki doğal karşılığıdır.
Her sürecin aynı ayrıntıda yazılması gerekmez. Şirkette oturmuş, düşük riskli ve herkes tarafından aynı biçimde yürütülen işler için ağır dokümantasyon gereksiz bürokrasiye dönüşebilir. Yazılılaştırma önceliği, kişiye bağlı kalan, karışıklık yaratan, hata riski yüksek veya departman geçişlerinde sıkıntı çıkaran süreçlerde olmalıdır.
Süreç envanteri nedir ve ne zaman gerekir?
Süreç envanteri, şirkette yürütülen süreçleri tek bir listede toplayarak bunların adını, başlangıç ve bitiş noktalarını, sahiplerini ve ilgili rolleri topluca gösteren yönetim aracıdır.
Şirkette üzerinde çalışılacak iki veya üç süreç varsa ayrıca envanter hazırlamak çoğu zaman pratik bir fayda sağlamaz. Süreç sayısı arttığında ve çalışma şirket geneline yayıldığında envanter gerekli hale gelir.
Envanterin kim tarafından tutulacağı, kim tarafından kontrol edileceği ve hangi aralıklarla güncelleneceği de baştan belirlenmelidir.
Süreç yazmanın amacı belge sayısını artırmak değil, işin dayanıklılığını artırmaktır.
Süreç sahibi kimdir ve yetkisi nasıl belirlenir?
Süreç sahibi, sürecin başından sonuna kadar işleyişinden ve performansından sorumlu olan kişidir. Sürecin aksadığı noktaları izler, gerekli düzeltmeleri takip eder ve birden fazla departmanın yer aldığı süreçlerde bütün akışın sonucunu gözetir.
Süreç tek bir departmanın içinde yürüyorsa sahiplik çoğu zaman ilgili birim yöneticisinde bulunabilir. Departmanlar arası süreçlerde ise bütün sonucu görebilecek ve ilgili yöneticilerle çalışabilecek seviyede bir sahip gerekir.
Burada görev, sorumluluk ve yetkinin birlikte kurulması önemlidir. Sürecin sahibine sonuç sorumluluğu verip gerekli karar alanını vermediğinizde sahiplik çalışmaz.
Bu ilişki şirketin organizasyon şeması ve raporlama düzeni ile uyumlu kurulmalıdır. Organizasyon yapısı dikey sorumlulukları, süreçler ise şirket içinde işin yatay hareketini gösterir. İkisi birlikte çalışır.
İş akışı, kontrol noktaları ve standartlar nasıl kurulmalıdır?
İş akışı, sürecin şirket içindeki yoludur. Nerede başladığını, hangi rolün hangi adımı yaptığını, işin nerede el değiştirdiğini ve hangi noktada tamamlandığını gösterir.
Kontrol noktaları, sürecin içinde karar, onay, risk veya kalite kontrolünün gerekli olduğu yerlerdir. Ödeme onayı, fiyat indirimi yetkisi, kalite kabulü veya sevkiyat kontrolü buna örnektir.
Standartlar ise kritik adımlardaki çalışma biçimini ve kabul edilebilir sonucu belirler. İhtiyaca göre prosedür, talimat, kontrol listesi, form veya kayıt kullanılabilir.
Süreçler zaman içinde değişir. Yeni ürünler, çalışanlar, teknoloji, müşteri talepleri veya şirketin büyüklüğü mevcut akışı değiştirebilir. Ben süreçlerin belirli aralıklarla gözden geçirilip işin gerçek şartlarına göre geliştirilmesini Dinamik Süreç Yaklaşımı olarak ele alıyorum.
Günlük çalışma biçimi zamanla kurum kültürünün bir parçasına dönüşür. Yazılı süreç ile insanların gerçekten uyguladığı süreç arasındaki mesafe açıldığında sistem işlevini kaybetmeye başlar.
Süreç performansı nasıl ölçülür?
Süreç performansı, işin belirlenen sonucu hangi hızda, kalitede ve verimlilikte verdiğini gösterir. Ölçümün türü sürecin niteliğine göre seçilir.
Teslim süresi, hata oranı, bekleme süresi, zamanında teslimat oranı, müşteri memnuniyeti veya tahsilat süresi süreç göstergesi olarak kullanılabilir. Burada önemli olan, gerçekten yönetilecek birkaç göstergeyi takip etmektir.
KPI ve çeşitli hedef yönetimi araçları süreç performansını izlemek için kullanılabilir. KPI sürecin günlük veya dönemsel ritmini gösterirken OKR belirli bir hedef yönündeki gelişimin takibinde kullanılabilir. Bu göstergelerin çalışanların görev ve sorumluluklarıyla ilişkisi ise şirketlerde performans yönetiminin parçasıdır.
Her iş rakamlara rahatlıkla dönüştürülemez. Böyle durumlarda benim kullandığım sıra basittir.
Ölçemiyorsanız izleyin. İzleyemiyorsanız tarif edin. Her iş ölçülemez ama her iş gözlemlenir hale getirilebilir.
Süreç yönetiminde amaç sayı toplamak değil, işin nasıl yürüdüğünü anlayabilmektir.
ERP ve BPM yazılımından önce süreçler neden belirlenmelidir?
Birçok ERP kurulumunda belirli miktarda danışmanlık hizmeti projenin içinde yer alır. Yıllar içinde çeşitli şirketlerde gördüğüm sorunlardan biri, şirket kendi süreçlerini yeterince bilmediğinde bu kurulum danışmanlığının süreç danışmanlığına dönüşmesidir.
ERP danışmanı sistemi kurabilmek için şirketin satıştan satın almaya, stoktan üretime, finanstan sevkiyata kadar nasıl çalıştığını çözmeye başlar. Teknik kurulum için ayrılan zaman, şirketin süreçlerini tartışmak ve tarif etmek için kullanılır. Sonuçta pahalı bir ERP projesinin içinde yarım kalmış bir yönetim danışmanlığı ortaya çıkabilir.
Şirketin kritik süreçlerinin başlangıcı, bitişi, sahipliği, görev ve yetkileri, kontrol noktaları ve temel performans ölçüleri ERP veya BPM çalışmasına girerken bilinmelidir. Yazılım projesi sırasında bu süreçler elbette geliştirilebilir. Sağlam bir yönetim zemini, yazılım danışmanının şirketin yönetim sistemini sıfırdan tarif etmek zorunda kalmasını, buna bağlı olarak da zaman ve para kaybını önler.
Teknoloji, tanımlanmış bir süreci hızlandırmakta ve izlemekte çok güçlüdür. Sürecin nasıl işleyeceğini ise şirketin yönetim sistemi belirler.
Süreç yönetimi neden kâğıt üzerinde kalır?
Bir sürecin çizilmiş olması, günlük işleyişe yerleştiği anlamına gelmez. Süreç sahibinin süreci izlemesi, yöneticilerin sistemi kullanması ve gerekli düzeltmelerin yapılması gerekir.
Sahada sık gördüğümüz sorunlar birkaç yerde toplanıyor.
- Süreç sahibinin sorumluluğu var, gerekli yetkisi yok.
- Departmanlar kendi performanslarına odaklanırken toplam sürecin sonucu sahipsiz kalıyor.
- Gereğinden fazla prosedür ve belge hazırlanıyor.
- Süreçler toplantı, raporlama ve performans sistemine bağlanmıyor.
- Patron veya yöneticiler tanımlanmış akışı sürekli istisnalarla değiştiriyor.
- Süreçler güncellenmediği için bir süre sonra gerçek çalışma biçiminden kopuyor.
ISO 9001 belgesi bulunan ve süreçleri dosyalarda tanımlanmış olduğu halde bunları günlük yönetimde kullanmayan şirketlerle de çok karşılaştım. Buna bazen spor salonu aboneliği diyorum. Üyelik var, fakat sistem günlük hayatın içine girmemiş.
Süreç yönetimi yaşayan bir yönetim disiplinidir. Süreç sahibi, yönetici ve çalışan aynı sistem içinde çalıştığında doküman gerçek işleyişe dönüşür.
Aile şirketlerinde süreç yönetimi ve patron bağımlılığı
Aile şirketlerinde süreç yönetiminin ayrı bir ağırlığı vardır. Kurucunun yıllar içinde edindiği bilgi, geliştirdiği iş yapma biçimi ve karar tecrübesi çoğu zaman kendi zihninde birikir. Şirket büyüdükçe bu birikimin günlük işleyişe aktarılması gerekir.
Bilgi ağırlıklı olarak sözlü aktarıldığında çalışanlar işin farklı parçalarını öğrenir. Kararların hangi mantıkla alındığı, hangi durumların istisna sayıldığı ve hangi noktada kime danışılması gerektiği ortak bir düzene dönüşmez. Kritik konuların yeniden kurucuya dönmesi de büyük ölçüde buradan kaynaklanır.
Süreç sistemi, kurucunun yıllar içinde oluşturduğu çalışma bilgisini şirketin ortak işleyişine taşır. Hangi durumda neye bakılacağı, hangi bilginin kimden alınacağı, hangi kararın hangi rolde kalacağı ve nerede kontrol gerektiği zamanla sistemin parçası olur.
Aile üyeleri de aynı görev, yetki ve süreç düzeni içinde çalışmalıdır. Tanımlanmış akışın dışından yapılan sürekli müdahaleler, profesyonel çalışanların hangi yetkiye ve hangi işleyişe göre hareket edeceğini belirsizleştirir.
Bu konu, benim aile şirketlerinde kurumsallaşma yaklaşımımın yönetim sistemi katmanında yer alıyor. Organizasyon, roller, süreçler, performans, toplantı ve raporlama birlikte çalıştığında şirket günlük işleyişini kişilerin hafızasından kurumsal hafızaya taşıyacaktır.
Süreç yönetimi danışmanlığı ne zaman gerekir?
Süreçlerin kişilerin hafızasında kaldığı, departmanlar arasındaki işlerin sık aksadığı, aynı işin farklı kişiler tarafından farklı biçimlerde yapıldığı veya patronun sürekli araya girmek zorunda kaldığı şirketlerde süreç yönetimi çalışması gerekir.
Profesyonel danışmanlık için ihtiyacın varlığı kadar şirketin bu çalışmanın maliyetini taşıyabilecek ciro ve kârlılık düzeyine gelmiş olması da önemlidir. Yönetim danışmanlığı, şirkete zaman ve kaynak ayırmayı gerektirir. Henüz bu seviyeye ulaşmamış işletmelerde süreç çalışmasını ertelemek yerine patronun ve yöneticilerin işi kendi imkânlarıyla öğrenip uygulamaya başlaması daha gerçekçi olabilir.
Bu aşamada iyi yönetim kitapları, güvenilir kaynaklar ve uygun maliyetli çevrim içi eğitimler ciddi fayda sağlar. Patronun süreç mantığını öğrenmesi, kritik birkaç iş akışını ekibiyle birlikte çıkarması, sorumluları belirlemesi ve basit ölçülerle takip etmesi şirketi sonraki aşamaya hazırlar. Şirket büyüyüp profesyonel desteği karşılayabilecek düzeye geldiğinde danışmanlık çok daha verimli ilerler.
Bu çalışma, kapsamlı bir yönetim danışmanlığı yaklaşımı içinde organizasyon, görev, yetki, performans ve raporlama sistemiyle birlikte ele alınmalıdır.
Süreç yönetimi çalışmalarını, kurucusu olduğum Veliaht Akademi’nin uzman ekibiyle birlikte, benim yönetimim ve yaklaşımım çerçevesinde yürütüyoruz. Şirketin ihtiyacına göre kritik süreçleri belirliyor, süreç sahipleri ve yetkileri netleştiriyor, iş akışlarını ve kontrol noktalarını kuruyor, performans takibini yönetim sisteminin içine yerleştiriyoruz. Departmanların kendi mesleki ve teknik uzmanlık alanlarında ise gerektiğinde ilgili uzmanlarla birlikte çalışıyoruz.
Aile şirketlerindeki uygulamanın genel yaklaşımını aile şirketleri danışmanlığı ve kurumsallaşmada kalıcı başarı başlıklı yazımda daha geniş anlattım.
Süreç yönetimi, Veliaht Akademi’nin Kurumsal Yönetime Geçiş çalışmasının ana parçalarından biridir. Şirketin organizasyonu, görev ve yetki düzeni, süreçleri, toplantı ve raporlama sistemi ile performans takibini aynı yönetim sistemi içinde ele almaktayız.
Tunç Vidinli
Tunç Vidinli, aile şirketleri, yönetim sistemleri, şirket yönetişimi, kurumsallaşma, aile anayasası ve nesiller arası sürdürülebilirlik üzerine çalışan bir danışman ve yazardır. Veliaht Akademi’nin Kurucusu ve Genel Müdürü olarak, aile şirketlerinin yönetim yapısını, profesyonel yönetim altyapısını, aile içi karar mekanizmalarını ve gelecek kuşaklara aktarılacak kurumsal kültürünü güçlendirmeye odaklanır. Çalışmalarında yönetim kurulları, üst yönetim, risk yönetimi, yönetim raporlaması ve performans sistemlerini şirketin profesyonel yönetim altyapısının temel parçaları olarak ele alır. Yazılarında saha deneyimini; yönetim, liderlik, sistemleşme ve şirket yönetişimi başlıklarında uygulanabilir, ölçülü ve uzun vadeli bir bakış açısıyla aktarır.
