Görüşmelerimde sıkça şu soruyu alıyorum: “Kurumsallaşmanın adımları nelerdir, şimdi ne yapmam gerekiyor?” Patronlarımız kurumsallaşmayı istiyor ama nasıl ve hangi sırayla ilerleyeceğini bilmiyor. Veliaht Akademi hocalarım ve sahada yılların birikimiyle edindiğimiz tecrübeyle sizler için 10 adımı net biçimde ortaya koyuyorum.
Hemen aşağıda kurumsallaşmanın 10 adımını tek listede göreceksiniz; ardından bu adımların üç safhada nasıl kümelendiğini ve sahada nasıl uygulandığını açacağım.
Kurumsallaşmanın Adımları (Aile Şirketleri için 10 Adım)
Kurumsallaşmanın adımları kısaca şunlardır:
- Niyet ve kurumsallaşma kararı
- İşin kayıt altına alınması
- Basit organizasyon ve düzen kurulması
- Dijitalleşmeye başlama
- Rol, süreç ve prosedürler
- Ölçüm ve raporlama
- İç kontrol ve denetim
- Şirket yönetişimi
- Aile yönetişimi
- Halefiyet planlaması
Kurumsallaşma süreci, pek çok aile şirketi patronuna ilk bakışta göz korkutucu görünebilir. Oysa kurumsallaşmanın adımlarını doğru sırayla ele aldığınızda, kurumsal yönetim ve şirket sistemi kurma yolculuğunu temel 10 başlık altında net biçimde toparlamak mümkündür.
Kurumsallaşma Safhaları ve Adımlar (Özet)
- Kuruluş: 1–4. adımlar
- Gelişme: 5–8. adımlar
- Olgunluk: 9–10. adımlar
Bu üç safha, bir şirketin gelişim sürecinin doğal ilerleyişini temsil eder. Şirketler bu adımları her zaman birebir sırayla tamamlamasa da, genel akış kuruluşta düzen kurmak, gelişmede sistemi oturtmak ve olgunlukta sahiplik ile aile yapısını yönetmek şeklinde ilerler. Bu nedenle adımları kendi şirketinizin bulunduğu safhaya göre önceliklendirerek ele almanız gerekir.
Kurumsallaşma Nedir?
Kurumsallaşma, bir şirketin faaliyetlerini belirli kişilere bağlı kalmadan; tanımlanmış kurallar, roller ve süreçler çerçevesinde sürdürebilmesi sürecidir. Amaç, şirketin kişilerden bağımsız, sürdürülebilir ve yönetilebilir bir yapıya kavuşmasıdır.
Yani şirketin çalışması, patronun o gün ne kadar işin içinde olduğuna göre değişmez; kim gelirse gelsin iş belirli bir düzen içinde yürür.
Aile şirketlerinde kurumsallaşma ise bundan biraz daha fazlasıdır. Burada mesele yalnızca şirketin iç düzenini kurmak değildir. Aynı zamanda aile ile şirket arasındaki sınırları, karar alanlarını ve sorumlulukları da netleştirmektir. Aile üyelerinin şirketle ilişkisinin nasıl kurulacağı da en az o kadar belirleyicidir.
Bu nedenle kurumsallaşma, aile şirketlerinde yalnızca prosedür yazmak ya da organizasyon şeması çizmek değildir. Aynı zamanda aile ile şirket arasındaki ilişkinin de belirli bir düzen içinde tanımlanmasını gerektirir.
Kurumsallaşmanın Önemi
Kurumsallaşmanın ne olduğunu anladıktan sonra doğal olarak şu soru ortaya çıkar: Bu yapı neden bu kadar kritik? Çünkü mesele sadece şirketi büyütmek değil, onu sizden sonra da ayakta tutabilmektir. Kurumsallaşma, şirketi günlük kararlarla ayakta duran bir yapıdan çıkarıp, sürdürülebilir ve devredilebilir bir sisteme dönüştürmenin temel yoludur.
Pek çok başarılı şirket, iş hayatına güçlü başlar; fakat büyüdükçe kararlar kişilere bağlanır, roller karışır ve yapı kırılganlaşır. Çözüm, sistemi kurup disiplinle yaşatmaktır. Sürdürülebilirlik, kurumsallaşmanın merkezindedir.
İlk olarak şunu görmek gerekiyor ki; kurumsal yönetimi düşünmeyen pek çok patron, yaşı ilerledikçe şirketini çocuklarına huzurla bırakma konusunda ne yapacağını bilemiyor. İşi kurmak ve büyütmek bir şeydir, sizden sonra yaşamasını sağlamak başka bir şeydir.
Sanılanın aksine “çocuğu işin başına getirmek” ya da “bir doküman yazdırmak” çözüm değildir. Zaman geçtikçe işler ve dolayısıyla alınan her kararın maliyeti de büyüyor. Risk ise çoğu zaman yönetimden önce aile ilişkilerinde başlıyor. En basit bir tartışmanın “sarsılmaz” sanılan yapıları bir gecede sarstığını çok görürsünüz.
Bu nedenle kurumsallaşma, aile şirketinde sadece büyümek için değil, şirketi huzurla devredebilmek ve nesiller boyu devam ettirebilmek için gereklidir.
Kurumsallaşma Sürecinde Patronun Rolü
Bir şirketin bir nesil öteye gidememesinin en yaygın nedeni, patronun bu meseleyi görmezden gelmesi ve değişime direnmesidir. Bu yüzden kurumsallaşma sürecinde patronun rolü belirleyicidir.
Yürüttüğümüz çalışmalarda Türkiye’de tek bir ailenin kurduğu işletmelerde, ortaklar kardeş olsa dahi kararların çoğu zaman aileden tek bir kişi tarafından alındığını görüyoruz. Bu da şirketin geleceğinin, ortaklık yapısı ne olursa olsun, fiilen tek bir kişinin vizyonuna ve disiplinine bağlı kaldığını gösteriyor.
Bu geçiş, patronun bakış açısı ve karar alma biçimi değişmeden gerçekleşmez.
Kurumsallaşma Safhalarına Göre Adımlar
Bu yazımda belirttiğim kurumsallaşmanın adımları her şirkette farklı hızda ve farklı sırada uygulanır. Çünkü doğası gereği şirketlerin hepsi farklı evrelerdedir. Kimi şirket daha yeni kurulmuştur, kimi büyümenin tam ortasındadır, kimi ise artık sahiplik ve aile düzeniyle ilgili kritik eşiklere gelmiştir. Bu yüzden adımları üç safhada kümelemek gereklidir: Kuruluş, Gelişme ve Olgunluk. Kendi şirketinizi hangi safhada görüyorsanız ve hangi adımı tamamlamanız gerekiyorsa, o safhadaki adımları “öncelik” kabul edin; diğerlerini ise bir sonraki evreye hazırlık olarak düşünün.
Safha 1: Kuruluş
Bu safhada şirket ya yeni kurulmuştur ya da girişim seviyesinin ortasındadır. Şirkette birkaç çalışan olabilir ve genel olarak tüm önemli kararlar tek bir kişide kilitlenmiş olabilir. Dokümantasyon, kayıt, yazışma ve takip işleri de çoğu zaman patronun üzerindedir. Bu nedenle patronun aynı zamanda işi yapan kişi olduğunu görürsünüz. Bu gayet doğaldır. Bu sebeple bu safhadaki adımları tamamlamak, çoğu zaman patronun görevidir.
Her adımın bir öncekinden daha ileri gittiğini göreceksiniz. Bu yüzden kurumsallaşma safhaları ve adımlar bazen sıralamada öne ya da geriye kayabilir; bir madde o safhada değil, önceki safhada tamamlanmış olabilir.
1) Niyet ve kurumsallaşma kararı
Bu adım, bir şirketin kurumsallaşmaya gerçekten başlayıp başlamayacağını belirleyen düşünsel eşiğidir. Patronun ya da tepe karar vericinin şu gerçeği kabul etmesi gerekir: “Bu iş benimle başlamış olabilir ama sürekli benim her şeye müdahalem ile gitmemeli. Yoksa hem şirket büyümez, hem de ben yorulurum.” Belki sadece istemek, işin olması için yeterli değildir; ama istememek, işin olmamasının garantisidir.
Bu safhada niyet, “yarından itibaren her şeyi prosedüre boğacağız” demek değildir. Tam tersine, küçük ama istikrarlı bir geçiş kararıdır. Patron aklında duran bilgiyi şirketin hafızasına taşımayı ve şirketi kişiye bağlı değil, kurala bağlı büyütmeyi kabullenmelidir. Bu irade oluştuğunda sonraki adımlar mümkün hale gelir.
2) İşin kayıt altına alınması
Kuruluş safhasında kurumsallaşmanın en somut başlangıcı, işin temel gerçeklerinin düzenli şekilde kayıt altına alınmasıdır. Burada amaç bürokrasi değil, hafıza kurmaktır.
En basit haliyle şu alanlarda kayıt tutulmaya başlanabilir: müşteri listesi, teklif ve satışlar, tahsilatlar, günlük üretim/hizmet çıktısı, stok/depo hareketleri. Bu kayıtlar ilk günlerde Excel’de de olabilir, defterde de. Önemli olan biçim değil, başlamış olmak ve sürekliliktir.
3) Basit organizasyon ve düzen kurulması
Ekip iki kişi de olsa, beş kişi de olsa, bir noktadan sonra herkesin “her işi” yaptığı dönem biter. İşte bu adım, o kırılmayı düzenli hale getirir. Burada büyük bir organizasyon şemasına gerek yoktur. Ama “kim hangi işi yapacak?” sorusunun cevabı yazılı hale gelmelidir.
Bu safhada basit bir düzen yeterlidir: haftada bir kısa toplantı, birkaç temel rapor (satış, tahsilat, üretim/hizmet, stok gibi), belki herkesin sorumluluklarının bir sayfada yazdığı bir çerçeve. Bazı şirketlerde duvara asılan 5–6 maddelik “şirket kuralları” bile faydalıdır; herkesin aynı dili konuşmasına yardımcı olur. Ayrıca bir iki kritik iş için (örneğin teslimat, kasa, depo çıkışı gibi) bir sayfalık prosedür yazmak, hatayı ve tartışmayı ciddi şekilde azaltır.
4) Dijitalleşmeye başlama
Kuruluş safhasında dijitalleşme denince akla ağır bir “ERP projesi” gelmemeli. Buradaki amaç pahalı sistemler kurmak değil, kayıt ve takibi kolaylaştıran basit araçlarla işe düzen getirmek. Amaç şirketin çağa ayak uyduracak hıza erişmesini sağlamak.
Bu safhada şirketlerde yaygın başlangıçların şunlar olduğunu görüyoruz: temel muhasebe programı, basit stok takibi, teklif-sipariş akışını takip eden bir sistem, müşteri listesini ve görüşmeleri düzenleyen basit bir CRM, işin doğasına göre bir takip uygulaması (saha işi, servis, üretim planlama gibi). Dijitalleşme ya da diğer bilinen ismiyle dijital dönüşüm, şirketler için olmazsa olmazdır.
Safha 2: Gelişme
Bu safhada şirket büyümeye başlamıştır. İş hacmi artar, ekip kalabalıklaşır, müşterinin ve paranın yönetimi zorlaşır. Patron artık sadece “işi yapan” değil, aynı zamanda “işi yaptıran” olmak zorundadır. Bu safhada kurumsallaşma, şirkete hız kazandırır. Günlük işlerin takibi patronun üzerinden kalkmaya başlayıp ekibe kayar.
Bu dönemde yapılacak dört adım, aslında tek bir hedefe hizmet etmeli:
Şirketi “kişilere göre işleyen” bir yapıdan “kurallara göre işleyen” bir yapıya taşımak.
5) Rol, süreç ve prosedürlerin tanımlanması
Gelişme safhasında en büyük risk şirket büyümesine rağmen işlerin insanların akıllarında kalmasıdır. Bu da her yeni çalışanda aynı hataların tekrar etmesine, patronun her şeye yetişmeye çalışmasına ve enerjinin boşa gitmesine sebep olur.
Bu adımda amaç kalın klasörler oluşturmak değildir. Amaç, kritik rollerin ve kritik işlerin “bu şirkette nasıl yürüdüğünü” belirli ve herkes için aynı şekilde anlaşılacak bir formata sokmak. Kim hangi kararı almalı, kim kime raporlamalı, hangi iş hangi sırayla yapılmalı…
Önce en çok sorun çıkaran 3–5 süreci seçin (örnek: teklif–sipariş, satın alma, tahsilat, depo çıkışı, müşteri şikâyeti). Sonra her biri için bir sayfalık akış yazın. Bu kadar. Bu size pratik bir başlangıç sağlayacaktır.
6) Ölçüm ve raporlama sistemi kurulması
Şirket büyüdükçe patron aklındaki “zannettiği sonuçlar” yüzünden yanılmaya başlar. Bu evrede yönetim, ölçülebilir hale gelmelidir. Patron zannetmeyecek, yazılı olarak görecek.
KPI’lar vasıtası ile yapılan toplantılar, raporlama sistemi ve performans yönetimi gerekiyor. KPI, yani şirketin sağlığını en net gösteren birkaç sayı. Toplantı ve raporlarda bu sayıların üzerine yorum ve bilgi olmalı. En basit haliyle aylık bir yönetim raporu bile çok şey değiştirir: satış–tahsilat, nakit durumu, brüt kâr, stok, müşteri kaybı/şikâyet, teslimat/üretim, İK performansı vb.
7) İç kontrol ve denetim mekanizmalarının oluşturulması
Gelişme safhasında şirketin canını yakan şey büyük kaçaklar değildir çünkü patron bunları oluşmadan önce, bizzat yakalayabilir. Asıl sorun küçük sızıntılardır sürekli oluşan. Tahsilat gecikir, stok sapar, kasa şaşar, fark edilmeyen iskontolar, olmaması gereken satışlar; sonra da hatalar normalleşir. İç kontrol, bu sızıntıları erken durdurma sistemidir.
Denetim dediğimiz şey de “sürekli kontrol ediyor muyuz, sistemlerimiz sağlıklı işliyor mu” sorusunun düzenli sorulmasıdır. Bu evrede şirket bütçesi dahilinde üst yönetime rapor eden biri finans diğeri yönetimi kontrol edecek iki kişiyi işe alarak başlayabilir. Ciro belli bir ölçeğe geldiyse denetim için 1–2 kişiyi ‘maliyet’ gören, aslında denetimsizliğin maliyetini hiç hesaplamıyordur.
8) Şirket yönetişimi ve stratejik yönetim
Şirket büyüdükçe patronun tek başına karar vermesi hem yavaşlatır hem de riski artırır. Bu evrede “yönetişim” devreye girer. Yönetişim, şirketin önemli kararlarını daha kaliteli ve daha sürdürülebilir biçimde almasını sağlayan üst akıldır. Büyüyen şirketin yetkin üst düzey insanlardan oluşan, nizami bir yönetim kurulu olması gerekir. Önemli olan, stratejik kararların belli bir gündemle, belli verilerle ve belli bir disiplinle ele alınmasıdır.
Finansal yönetimin daha ileri seviyeye taşınması da burada hızlanır: bütçe, yatırım kararları, borçlanma disiplini, kârlılık analizi gibi konular düzenli gündeme gelir. Şirket artık sadece bugünü çevirerek değil, yarını planlayarak da yönetilir.
Bu adımın amacı tek kişiye bağlılığı bitirmektir. Bu safhada şirketin bir şeyi daha düşünmesi gerekir: “Artık şirketin günlük yönetimi kimde olacak?” Bu sorunun cevabının aile dışından bulunabilmesi son derece kıymetlidir.
Safha 3: Olgunluk
Bu safhada şirket artık belirli bir ölçeğe ulaşmıştır. Operasyonların önemli bir kısmı siz olmasanız da yürüyebilir hale gelmiştir. Artık konu sadece “işletmeyi yönetmek” değildir. Sahipliği ve aile düzenini de yönetmek gerekir. Yoksa kazancı büyüyen şirketin parası parası ağırlık yaratmaya başlar. Bu ağırlık da aile ilişkilerini zedeler.
Olgunluk safhasında aile (ortaklar) ile şirket arasındaki ilişki tanımlanmalı ve ailenin şirket ile geleceği hesap edilmelidir.
9) Aile yönetişimi ve aile kuralları
Aile yönetişimi, aile üyelerinin şirketle ilişkisini rastlantılara bırakmayan bir düzen kurmaktır. Buradaki amaç “aileyi yönetmek” değil; aile ile şirketin birbirini yıpratmasını önleyecek sınırları ve karar alanlarını netleştirmektir.
Bu adımın özünde “Aile hangi konularda karar verecek, şirket hangi konularda karar verecek? Aile içi iletişim ve anlaşmazlıklar hangi zeminde ele alınacak? Ortaklık kuralları, görev alma şartları ve beklentiler nasıl tanımlanmalı?” gibi sorular vardır. Aile anayasası, aile meclisi/konseyi gibi yapılar ilk safhaların ya da adımların değil, tam bu zamanın araçlarıdır.
Aile şirketlerinin kurumsallaşması adına asıl çözüm doküman değil, onu yaşatan kararlılık ve disiplindir. Aile anayasası hakkında daha detaylı bilgi almak ve şirketinize hangi durumda, nasıl fayda sağlayabileceğini öğrenmek için Aile Şirketleri için Aile Anayasası başlıklı yazımı okuyabilirsiniz.
10) Halefiyet ve sonraki neslin hazırlanması
Halefiyet, patronun yokluğunda şirketin ayakta kalma planıdır. Ama kesinlikle “yerine kimi koyacağız” meselesi gibi görülmemelidir. Şirketin hangi şartlarda, hangi kriterlerle, hangi takvimle devredileceğini; kimlerin hangi rollere hazırlanacağını belirleyen bir süreçtir. Aile bireylerinin şirket hisselerine sahip olması bir şey, şirketi sahiplenmeleri daha önemli bambaşka bir şeydir.
Yeni neslin yetiştirilmesi de burada “otomatik hak” gibi değil, liyakat ve hazırlık üzerinden ele alınmalıdır.
Ayrıca aile şirketleri kavramı hakkında daha detaylı bilgi almak için “Aile Şirketleri: Nedir, Neden Zordur ve Nasıl Sürdürülebilir Hale Gelir?“yazımı okuyabilirsiniz.
Kurumsallaşma Ne Kadar Sürede Tamamlanır
Kurumsallaşma takvimle gitmez; niyetle başlar, sizin disiplininiz ve konuya yaklaşım ciddiyetinizle kısalır ya da uzar. Süresi şirketten şirkete önemli biçimde değişir. Hız; patronun kararlılığına, ekibin kapasitesine ve şirketin mevcut düzenine bağlıdır.
İlk adımlar (niyet, kayıt, temel düzen, dijitalleşme) oturmadan sonraki adımlar kalıcı olmaz; çünkü şirket sahibi aile ve çalışanlar henüz kurallarla çalışmaya alışmamıştır. Oysa aile anayasası dediğiniz şey de baştan sona bir kurallar silsilesidir; zemin oluşmadan yazılan metin bu yüzden hayata geçmez. Son evreler ise doğası gereği nesil geçişi, sahiplik düzeni ve aile yönetişimi gibi konuları içerdiği için daha uzun vadeye yayılır.
Kurumsallaşma Önündeki Engeller
Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın önündeki en büyük engel teknik bilgi eksikliği değil, davranış ve bakış açısıdır. Sahada en sık karşılaşılan engeller şunlardır:
- Patron merkezli yönetim anlayışı
- Yetki devrinden kaçınma
- Aile ve şirket rollerinin karışması
- Kayıt ve sistem disiplininin oturmaması
- Kuruculardaki sistem düşüncesi eksikliği
- Ailenin ve şirketin kurallarla çalışmaya alışmamış olması
- Kısa vadeli düşünme alışkanlığı
Belki de siz de “Aile anayasası yaptık ama beklediğimiz gibi işlemedi” diyenlerdensiniz. Bunun sebebi çoğu zaman metnin kendisi değil, o metni taşıyacak zeminin henüz oluşmamış olmasıdır. Bu engeller aşılmadan atılan adımlar kalıcı olmaz; yazılan sistemler ya uygulanmaz ya da kısa sürede terk edilir.
Kurumsallaşma Sürecinde Yapılan En Büyük Hatalar
Şunu en başta net söyleyeyim. Bu işe, belirli bir ölçeğe ve çalışan sayısına ulaşmadan aile anayasası ile başlamak çoğu şirket için sağlıklı değildir; hatta bazı durumlarda zarar verici olabilir. Sahada sıkça gördüğümüz bir tablo var. “Aile anayasası yazdırdık” diyerek bize gelen şirketlerin önemli kısmında, işletme sistemi ve şirket yönetişimi kurulmadığı için metin tek başına işe yaramamış, bazen de aile içi gerilimi artırmış.
Kurumsallaşma, birkaç hamleyle “olup bitecek” bir iş değildir. En sık hata, şirketin başına çocuğu getirmenin ya da bir metin yazdırmanın (örneğin aile anayasası) sistemi otomatik kuracağı sanrısıdır.
Bunun dışında kurumsallaşma süreci kurallarla çalışmak olduğundan bu kurallara adapte olmaya direnmek, çalışanları bu süreç içerisinde gerekli organizasyonel ve davranışsal eğitimlerden mahrum bırakmak da süreci zorlaştırmaktadır. Sistemli çalışamanın temelinde yazılı kuralları uygulamaya almak ve uygulananı yazıya dökmek de vardır.
Bu yazıdaki adımlar, tam olarak bu yanlışları düzeltmek için sırayla kurgulandı: önce yönetim sistemi ve şirket yönetişimi, sonra aile yönetişimi. Kurumsallaşmada yapılan hataları daha geniş örneklerle ayrıca ele aldığım yazıda detaylandıracağım.
Kurumsallaşma Sürecinde Danışmanlık Ne Zaman Gerekir?
Adımları uygularken ne zaman dış disipline ihtiyaç doğduğunu netleştirmek gerekli.
Danışmanlık, “akıl satın almak” değildir; dış bakış açısı, yöntem ve disiplin satın almak demektir. Siz zaten neyin yanlış gittiğini çoğu zaman bilirsiniz. Bazı zamanlar içeride alışkanlıklar, ilişkiler ve günlük yangınlar yüzünden o doğruyu süreklilikle uygulamak zorlaşır.
İyi bir dış danışman, şirketinize sizin gözünüzle bakar. Kör noktaları gösterir, neyin önce gelmesi gerektiğini anlatır, sisteminizi bilim ve pek çok danışanından edindiği tecrübe ışığında kurar.
Bu yazıda anlattığım ilk adımların bir kısmını, doğru okuma ve disiplinle kendi içinizde de başlatabilirsiniz. Bu noktada aceleyle “danışman arama” telaşına girmek yerine, önce konuyu anlayıp niyeti ve öncelik sırasını netleştirmenizi öneririm.
Şirket büyüdükçe hem işi yönetmek, hem sistemi kurmak, hem de aile ilişkilerini dengede tutmak aynı anda ağırlaşacaktır. İşte bu yük “ben tek başıma yetişemiyorum” noktasına geldiğinde, dış destek yanlış sıraya girip enerji kaybetmeyi önleyen bir şerit takip sistemi olacaktır. Ayrıca aile anayasası gibi çok boyutlu, uzmanlık isteyen işlerde bütçeniz elveriyorsa danışmanlık almak çoğu zaman bir lüks değil, gerekliliktir.
Kurumsallaşmanın Adımları Hakkında Sık Sorulan Sorular
Kurumsallaşma kaç yıl sürer?
Kurumsallaşma sabit bir süreye bağlı değildir. Şirketin mevcut durumu, patronun kararlılığı ve ekip kapasitesine göre değişir. İlk temel adımlar birkaç ayda atılabilirken, tam sistemin oturması yıllara yayılabilir.
Küçük şirketler kurumsallaşabilir mi?
Evet. Kurumsallaşma sadece büyük şirketler için değildir. Hatta küçük ölçekli şirketlerde erken başlamak, ileride oluşacak karmaşayı önlemek açısından daha avantajlıdır.
Kurumsallaşma ile kurumsal yönetim arasındaki fark nedir?
Kurumsallaşma, şirketin operasyonel olarak sistemle çalışmasıdır. Kurumsal yönetim ise karar alma, denetim ve yönetişim yapısının nasıl işleyeceğini belirler. Biri operasyonel, diğeri yönetsel çerçevedir.
Aile anayasası ne zaman yapılmalı?
Aile anayasası, şirket belirli bir olgunluğa ulaştıktan ve temel yönetim sistemi kurulduktan sonra yapılmalıdır. Şirketin kurallarla çalışmaya başladığı, rol ve süreçlerin netleştiği aşama bu çalışma için doğru zemini oluşturur.
Aile anayasası neden işe yaramaz?
Aile anayasası, kurallarla işleyen bir yapı gerektirir. Bunun için şirket içinde, yönetim kurulundan en alt pozisyona kadar herkesin yaptığı işi yazıya dökmesi ve yazılan kurallara uyarak çalışması gerekir. Bu yaklaşımın günlük iş yapış biçimine yerleşmesi, yani bir disiplin ve rutin haline gelmesi şarttır.
Şirket ve aile bu sistem disiplinine henüz alışmamışsa, yazılan anayasa metni pratikte uygulanmaz. Kurallar yazılır ancak uygulanmaz. Bu nedenle erken aşamada hazırlanan anayasalar çoğu zaman işlemez ve kısa sürede işlevini yitirir. Bu nedenle birçok şirkette “aile anayasası yaptık ama işlemedi” sonucu ortaya çıkar.
Kurumsallaşmada ilk hangi adım atılmalı?
İlk adım niyet ve karardır. Patron şirketi kişiye bağlı yapıdan çıkarıp sistemle yönetmeye karar vermeden diğer adımlar kalıcı olmaz. Bu niyet geçici bir heves değil, yönetim anlayışının kalıcı bir parçası olmalıdır. Patronun hayatı boyunca olaylara sistem bakışıyla yaklaşması, yani işi kişiler üzerinden değil süreçler, kurallar ve bütünsel yapı üzerinden görmesi ve bunu kendinden sonraki aile üyelerine, ortaklara da aşılaması gerekir.
Bu disiplinin sahada uygulamayla nasıl kurulduğunu, aile şirketleri danışmanlığı başlıklı yazımda ayrıca anlattım.
