Aile Şirketine Dışarıdan Genel Müdür (CEO) Getirmek

Şirketin başına deneyimli bir genel müdür getirdiniz. Artık günlük işlerin önemli bir bölümünü onun yürütmesini, sizin de şirketin geleceğine daha fazla zaman ayırabilmenizi bekliyorsunuz. Fakat aradan zaman geçmesine rağmen çözülmesi gereken meseleler hâlâ sizin önünüze geliyor. Genel müdür var, yükünüz de büyük ölçüde yerinde duruyor.

Aile şirketine dışarıdan genel müdür getirmek, şirketin yönetim biçiminde önemli bir değişiklik gerektiriyor. Yeni yöneticinin hangi kararları alabileceği ve patronun bu kararların sonuçlarını nasıl izleyeceği açıklığa kavuşmadığında, işe alımdan beklenen yönetim devri gerçekleşmeyebiliyor.

Bu nedenle dışarıdan genel müdür getirmeyi aile şirketleri için otomatik olarak doğru ya da faydalı bir çözüm olarak görmüyorum. Bazı şirketlerde çok iyi sonuç verebilir. Ancak bunun için genel müdürün yöneticilik tecrübesi kadar, aile şirketlerinin kendine özgü işleyişini ve patronların karar alma, güvenme, kontrol etme ve yetki devretme biçimlerini de iyi tanıması gerekir.

Aile Şirketine Dışarıdan Gelen Genel Müdür Neden Zorlanır?

Aile şirketine dışarıdan gelen bir yönetici, yani dışarıdan genel müdür, sadece işi bilmekle başarılı olamaz. Şirket kültürünü anlaması, aile dinamiklerine uyum sağlaması ve bazen yazılı olmayan kuralları da çözebilmesi gerekiyor.

Yetki-sorumluluk sınırları ve organizasyon şeması netleşmemiş bir aile şirketinde, dışarıdan gelen yönetici alışık olduğu çalışma düzenini bulamayabilir. Kâğıt üzerinde kendisine bağlı görünen bir çalışan, yıllardır yaptığı gibi doğrudan patrona gidiyorsa genel müdürün o bölüm üzerindeki yetkisi de uygulamada belirsiz kalır.

İşler kâğıt üzerinde net gibi görünse de, birçok karar kahvaltı masasında alınır; yönetici konumundaki kişinin inisiyatif alanı ise sanılandan çok daha dar olabilir. Bu tablo genelde patron darboğazının doğal sonucudur: karar merkezi hâlâ tek kişide kalır.

Psikolojik Sahiplik: Kontrolü Bırakmak Neden Zordur?

Şirketini yıllarca kendi kararlarıyla büyütmüş bir patronun, genel müdür göreve başladığında alışkanlıklarını hemen değiştirmesini beklemek gerçekçi olmaz. Şirket, onun hayatının ve kimliğinin önemli bir parçasıdır. Literatürde psikolojik sahiplik, kişinin bir şeyi kendisininmiş gibi hissetmesini anlatır. Patronun şirketiyle kurduğu bağı anlamak bakımından bu kavram yararlıdır.

Patronun işlerin nasıl gittiğini bilmek istemesi doğaldır. Düzenli ve güvenilir bilgi alamadığında, eskiden olduğu gibi ayrıntılara girerek kontrol etmeye devam edebilir. Genel müdür ise kendisine bırakıldığını düşündüğü kararların yeniden patronun önüne geldiğini görür.

Bu nedenle yetki devrinin yanında, patronun şirketi nasıl izleyeceği de kurulmalıdır. Genel müdürün karar alanı belli olurken patron da sonuçları görebilmeli, gerektiğinde hangi konuyu nasıl ele alacağını bilmelidir.

Nesiller Arası Farklılık ve Kültürel Geçiş

İkinci veya üçüncü kuşak yönetime katıldığında, şirketin nasıl çalışması gerektiği konusunda aile içinde farklı beklentiler oluşabiliyor. Yeni nesil daha düzenli bir işleyiş isterken kurucu, alıştığı karar verme biçimini sürdürmek isteyebiliyor. Böyle bir ortamda dışarıdan gelen genel müdür, aile üyelerinin kendisinden farklı şeyler beklediğini düşünebilir. Kimin hangi konuda söz sahibi olduğu açıklığa kavuşmadan, bu beklentileri karşılamakta zorlanır.

Dışarıdan Gelen Yönetici Beklentileri ve Gerçekler

Danışmanlık hayatım boyunca yüksek ücretler ve geniş imkânlarla göreve getirilen genel müdürlerden beklenen katkının alınamadığı şirketleri çok gördüm. Hemen hepsinde patron iyi bir yönetici bulmak için ciddi bir maliyete katlanmış, fakat şirketin günlük işleyişinde beklediği rahatlamayı sağlayamamıştı. Yüksek ücretin, güçlü bir özgeçmişin ve sunulan imkânların yanında, o kişinin nasıl bir yapıyı yöneteceğini de değerlendirmek gerekiyor.

Bazı patronlar genel müdürden, kendilerinin yıllardır üstlendiği yükü aynı şekilde taşımasını bekliyor. Hatta “Böylesi bir tecrübe ile benden daha iyi bilir, daha iyi yapar” düşüncesiyle, aile içinde çözülememiş meselelerin de yeni yönetici tarafından aşılacağını umuyorlar. Böylece genel müdüre, görevinin sınırlarını aşan bir önem yüklenebiliyor.

Profesyonellik, patron gibi sahiplenme değildir.

İyi bir profesyonelden şirketin çıkarlarını gözetmesini ve üstlendiği işin sonucundan sorumlu olmasını beklersiniz. Ancak patronun kendi sermayesi ve ailesinin geleceği için gösterdiği fedakârlığı, işe aldığınız yöneticide aynı biçimde bulacağınızı varsayamazsınız. Şirketi güçlü biçimde sahiplenen profesyoneller elbette vardır. Yine de çalışma düzenini, bir kişinin patron kadar fedakârlık yapacağı beklentisine bağlamak sakıncalıdır.

Genel müdürün yetkinliği kadar, kendisinden ne beklendiğinin açık olması da önemlidir. Şirketin hangi meselelerini çözmesi istendiği belirsiz kaldığında, patronla yöneticinin başarıdan anladığı şey de birbirinden uzaklaşabilir.

Genel müdüre geniş yetki verirken denetim nasıl kurulmalı?

Bir de bunun diğer tarafını gördüm. Patron, genel müdüre çok güvendiği için geniş yetkiler veriyor, fakat alınan kararların nasıl izleneceğini yeterince düzenlemiyor. İşler beklendiği gibi gitmediğinde de neyin, ne zaman yanlış ilerlediğini anlamak güçleşiyor. Geçmişte hizmet verdiğimiz şirketlerde yönetim hatalarının yanında, verilen güvenin kötüye kullanılmasından kaynaklanan sorunlarla da az karşılaşmadık.

Geniş yetkinin hangi sınırlar içinde kullanılacağı ve hangi sonuçlar üzerinden değerlendirileceği belli olmalıdır. Örneğin genel müdürün kendi başına verebileceği bir karar ile yönetim kurulunun onayını gerektiren bir karar birbirinden ayrılmalı ve bazı karar noktaları yazılı hale getirilmelidir. Bu ayrım, kişi göreve geldiğinde konuşulmalı ve günlük işleyişte de uygulanmalıdır.

Patronun her işe müdahale etmesine ihtiyaç bırakmayan, yöneticinin kararlarını da görünür kılan bir raporlama ve iç kontrol düzeni kurulabilir. Böylece verilen yetkinin nasıl kullanıldığı kişisel yakınlık üzerinden değerlendirilmez.

Tepe Yöneticilikte Uyum Daha da Kritik

Aile şirketinde görev alan bir müdür başka, o şirketin tepesine oturmak başka şeydir.

Şirketin tepesine gelen yöneticiden, bütün bölümlerin birlikte çalışmasını sağlaması beklenir. Aile üyelerinin de yönetimde görev aldığı bir şirkette, bunu yapabilmek için şirketin yazılı olmayan çalışma biçimini anlaması gerekir. Kimin hangi konuda neden hassas olduğunu okuyabilmek önemlidir burada.

Ben de Enelsan A.Ş.’de şirket dışından gelen genel müdür olarak görev yaptım. Aileyi önceden tanıyordum. Bunun yanında, aile şirketlerinin işleyişine zaten aşinaydım ve iş hayatına üretim, ithalat ve ihracat yapan, nizami dünya standartlarında işleyen yönetim kurulu bulunan bir sanayi şirketinde başlamıştım. Dolayısıyla hem aileyle kurulacak ilişki hem de sanayi şirketinin yönetimi bakımından önemli bir birikimle üstlendim bu görevi.

Şirketin yönetim sistemini geliştirmek için Beyond Budgeting yaklaşımını uygulamaya başladım. Bu yaklaşım, bütçelemenin yanında liderlik ve yönetim süreçlerini de ele alır. Uygulamayı daha iyi anlayabilmek için yurt dışındaki Beyond Budgeting Roundtable’ın kurucularıyla iletişim kurdum. Türkiye’de bu yaklaşımla çalışan çok uluslu şirketlerin üst düzey yöneticileriyle de görüştüm. Şirkete uygun bir yönetim düzeni geliştirmek için, yaklaşımı uygulayan insanların tecrübelerini de öğrenmek istiyordum.

Bu görevi güçlü biçimde sahiplendim. Aileye duyduğum saygı ve bağlılıkla, mesleki sorumluluğumun ötesinde, mesai gözetmeksizin emek verdiğim dönemler çok oldu. Yönetimi geliştirmek için yaptığımız çalışmaların faydasını da gördüm. Lakin patronun eski düzende sürdürmek istediği bazı uygulamalar, benim de ilerleyebileceğim alanı sınırlıyordu.

Bu tecrübeyi önemli buluyorum. Şirketi tanıyan, işi sahiplenen ve yönetim sistemi üzerinde ciddi biçimde çalışan bir genel müdürün dahi, patronun değiştirmeye hazır olduğu alanı dikkate alması gerekiyor. Dışarıdan gelen her yöneticinin aileyle aynı yakınlığı kurmasını veya aynı ölçüde kişisel emek vermesini de bekleyemezsiniz.

CEO ve Genel Müdür aynı şey mi?

Bu sorunun cevabı şirketten şirkete değişir. Bazı yapılarda CEO, icranın en tepesidir; genel müdür aynı rolün yerel adıdır. Bu yazıda ikisini de ‘tepe yönetici’ anlamında kullanıyorum.

Sağlam ve Uyumlu Bir Alternatif: İçeriden Yetiştirmek

Şirketin içinden yetişmiş, yapının geçmişini ve insanlarını bilen güçlü bir yönetici varsa, onu genel müdürlüğe hazırlamak değerlendirilmesi gereken bir seçenektir. Aileyi ve şirketin karar alışkanlıklarını tanıması önemli bir avantaj sağlayabilir. Ancak genel müdürlük görevini üstlenebilecek yönetim yetkinliğine sahip olup olmadığı ayrıca değerlendirilmelidir.

Bu kişi hâlihazırda şirkette çalışan biri olabilir veya stratejik bir pozisyonda işe alınıp zaman içinde tepe yönetime hazırlanabilir. İşe alımdan uyuma, performans değerlendirmeden kariyer planlamasına uzanan bu hazırlık, sağlam bir insan kaynakları sistemiyle yürütülmelidir.

İçeriden yetişen yöneticinin de yetkileri açık olmalı ve üstlendiği sorumluluğu yerine getirebilmesi için çalışma düzeni kurulmalıdır. Şirketi tanıması, yıllardır süren belirsizlikleri kendiliğinden çözmez. Aile üyelerinin bu kişiyle nasıl çalışacağı ve patronun hangi kararları kendisine bırakacağı da hazırlığın bir parçasıdır.

Genel müdürün yönetebileceği bir şirket düzeni kurmak

Genel müdür işe alındıktan sonra da meseleler sürekli patronun önüne geliyorsa, işlerin neden ona döndüğünü incelemek gerekir. Yönetici gerçekten yetersiz kalıyor olabilir. Bazen de çözmesi beklenen mesele için karar yetkisi bulunmadığını veya aldığı kararın şirket içinde uygulanmadığını görürüz. Bu ayrımı yapmadan yeni bir genel müdür aramaya başlamak, aynı sorunları başka bir kişiyle yeniden yaşamanıza yol açabilir.

Veliaht Akademi’de yürüttüğümüz kurumsallaşma çalışmalarında, patronun ve yönetim ekibinin günlük işleyişte nerelerde zorlandığını birlikte inceliyoruz. Örneğin bir bölümün aldığı karar diğerinde uygulanmıyorsa, aradaki sorumluluk ve yetki ilişkisini ele alıyoruz. Hangi işin kim tarafından üstlenileceğini belirlerken, patronun ve aile üyelerinin bu düzen içindeki rollerini de açıklığa kavuşturuyoruz.

Genel müdürün yönettiği işleri düzenli toplantı ve raporlarla izlenebilir hâle getirmek, patronun şirketi ayrıntılara sürekli müdahale etmeden görebilmesine yardımcı olur. Bu çalışma şirketin ihtiyacına göre icra kurulu ve yönetim kurulu düzenine de uzanabilir. Kurulan yapının günlük hayatta nasıl uygulandığını takip eder, işlemeyen noktaları yönetim ekibiyle birlikte ele alırız. İnsanların yeni çalışma biçimine alışması zaman alır. Patronun da kendi kararlarında bu düzene bağlı kalması gerekir.

Şirketinizde genel müdür ve yönetim ekibi bulunmasına rağmen işler hâlâ büyük ölçüde sizin üzerinizden yürüyorsa, Kurumsal Yönetime Geçiş hizmetimizin kapsamını inceleyebilirsiniz.

Bu sürecin nasıl ilerlediğini daha ayrıntılı görmek için Kurumsallaşmanın Adımları yazısını da okuyabilirsiniz.