Patronun Vazgeçemediği Yönetici Şirkete Zarar Veriyorsa

Yakından gözlemlediğim bir aile şirketinde, patronun yanından ayırmadığı bir yönetici vardı. Patron bir şeye ihtiyaç duyduğunda hemen yetişir, her konudan anlıyormuş gibi konuşurdu. Yönetimdeki yetersizliğinin ve insanlarla kurduğu ilişkilerin şirkete verdiği zararı ise çalışma sırasında net görüyordum.

Bir ara başka bir şirkete gitti. Orada tutunamayınca geri döndü. İlk şirketteki konumunu başka yerde sürdürememesi, patronla kurduğu özel ilişkinin onun kariyerindeki ağırlığını düşündürüyordu.

Kendisi emekli olduktan sonra, ailenin iyi eğitim almış sonraki kuşağıyla konuştuğumda onu hâlâ “çok iyi bir insan” diye anlattıklarını duydum. Ailenin içine öylesine yerleşmişti ki yönetici olarak verdiği zararlar, aile içinde hakkında oluşan iyi kanaatin gerisinde kalmıştı.

Bu kişinin şirketteki konumunu anlamak için patrona ne kadar yardımcı olduğuyla, üstlendiği yönetim görevini ne kadar iyi yaptığını ayrı değerlendirmek gerekiyor.

Patron Bu Kişiden Neden Vazgeçemiyor?

Patronun günlük yükünü alan birine güvenmesi gayet anlaşılır. Yıllar içinde oluşan alışkanlık da bu güvene eklenince patronun, ne istediğini hemen anlayan ve ne zaman nasıl davranacağını bilen pragmatik birini yanında tutmak istemesi doğal gözüküyor. Böyle bir ilişki aile şirketlerinde ailenin günlük hayatına da yerleştiğinde, işle ilgili kararların duygusal ağırlığı artabilir.

Patronun yeni fikirlere, farklı seslere tahammülünün olmaması, zaman zaman oluşan öfkesini çalışanlarına yöneltmesi ve itiraz edenleri anlamaya çalışmadan sertleşmesi bu bağı güçlendirebilir. Böyle bir ortamda, mesleğine ve kendisine saygı bekleyen yetkin insanlar çok durmazlar. Patronun sert tepkilerine katlanıp yerinde kalan kişi ise patronun gözünde giderek daha sadık ve daha anlayışlı görünmeye başlar. Başka bir yerde aynı makamı ve kazancı bulabileceğine güvenmemesi de onun bu ilişkiye daha sıkı tutunmasına yol açabilir.

Zamanla patron, “Haklısınız, ne güzel düşünmüşsünüz” sözlerini duymaya öylesine alışabilir ki bunu yöneticilerinden beklediği olağan davranış saymaya başlar. Bir profesyonelin mesleki itirazı huzursuzluk gibi gelir. Çalışanların çoğu zaman “yalakalık” diye adlandırdığı bu davranış, patronun gözünde uyum ve bağlılık olarak karşılık bulur.

Stéphane Robin, Agnieszka Rusinowska ve Marie Claire Villeval’in 2014’te European Economic Review dergisinde yayımlanan deneysel araştırmasında, ödül dağıtan kişilerin, katılımcıların görev başarısını görebildikleri hâlde kendileriyle görüş yakınlığını da ödüllendirdikleri görüldü. İşi ne kadar iyi yaptığınızın yanında, kararı veren kişiyle ne kadar benzer düşündüğünüz de karşılık bulabiliyordu.

Otoriter yönetimle çalışanların sessiz kalması arasındaki ilişki de araştırılmış. Leilei Hao ve arkadaşları, 2022’de Journal of Business and Psychology dergisinde yayımladıkları meta-analizde, bu ilişkiyi inceleyen beş örneklemdeki toplam 1.167 çalışanın verilerini birlikte değerlendirmişler. Bulgular, otoriter liderliğin daha fazla çalışan sessizliğiyle ilişkili olduğunu gösteriyor.

Patron bazen bu kişinin eksiklerini de görür. Yine de onun yerine kimin kendisini böyle anlayacağını, günlük işlerini kimin aynı biçimde halledeceğini düşünerek ilişkiyi korur. Yıllarca güven ve emek verdiği birinden vazgeçmesi, kendi tercihlerini de sorgulamasını gerektirebilir.

18. yüzyılda Çin İmparatoru Qianlong’un güvendiği Heshen ve çevresi, kişisel güvenle büyüyen nüfuzun bir örneğidir. Tarihçi Wook Yoon, hükümdarın bu çevreyi siyasi dengeleri yönetmek için kullandığını savunur. Bu yorum, liderin kendisine yararlı bulduğu bir çevreyi bilerek koruyabileceğini de düşündürüyor.

Bu Yakınlığın Şirkete Bedeli Ne Oluyor?

Sahada bu kişilerin, yerlerini korumak için kendilerinden daha yetenekli insanların patronla sağlıklı ilişki kurmasını engellediklerine rastlıyorum. Bir yöneticinin hatası büyütülürken yaptığı katkı (bazen hesaplı bir hinlikle, bazen de o katkıyı anlayacak vizyon bulunmadığından) küçümsenip geçilebiliyor. Patron da bu yorumları sorgulamadan benimsediğinde, kendi şirketindeki yeteneği kendi eliyle uzaklaştırmış oluyor.

Bu bazen tek kişilik bir ilişki değildir. İki üç arkadaş birbirini kollayabilir veya bir kişinin etrafında küçük bir çıkar grubu oluşabilir. Birinin anlattığını diğeri doğruladığında patron, aynı çevreden gelen sözleri birbirinden bağımsız bilgiler sanabilir. O çevrenin dışındaki birinin kendisini anlatması da giderek zorlaşır.

Böylece üst yönetimdeki bir koltuk, işin gerektirdiği yeterlilikle doldurulamaz. O kişinin yanında güçlü yöneticiler uzun süre tutunamadıkça patronun seçenekleri de daralır. Şirketin yetenekli insanlara kapısını kapatması, patronun aynı kişiye daha fazla bağımlı kalmasına yol açar.

İyi insanların ayrılması, geride kalanın vazgeçilmezliğini güçlendirir.

Bu durumun sonuçlarını şirket performansında görürsünüz. Yanlış yönetilen işlerin maliyetine, kaybedilen bilgi ve deneyimle kaçırılan fırsatların bedeli de eklenir. Patron kendisine güven veren birini yanında tutarken şirketin yönetim kapasitesi zayıflayabilir.

Bu düzen kurum kültürünü de zedeler. Çalışanlar iyi iş yapmanın yanında kime yakın durduklarının da belirleyici olduğunu gördüklerinde, enerjilerini işten çok ilişkileri kollamaya ayırabilir. Sorunların açıkça konuşulamadığı, sorumluluğun başkasına bırakıldığı böyle bir ortamda ne kadar iyi düşünülmüş olursa olsun, bir stratejinin güçlü biçimde uygulanması da zorlaşır.

Şirketin dışarıdaki itibarı da bundan payını alır. Nitelikli adayların çalışmak istemediği, güçlü yöneticilerin kısa sürede ayrıldığı bir şirketin kurumsal görüntüsü zayıflar. Hatta bu kişiler, patron üzerindeki etkilerini aile üyelerini birbirine karşı doldurmak için dahi kullanabiliyorlar; verdikleri zarar, aile içindeki güveni ve birliği bozacak boyutlara ulaşabiliyor. Biriken yönetim hataları ve ayrışmalar, ağır örneklerde şirketin iflasına veya ailenin dağılmasına kadar uzanan kayıplara katkıda bulunabiliyor.

Patron Bu Döngüyü Nasıl Kırabilir?

Başlangıç, patronun insanlarla ilgili kararlarında kullandığı ölçüyü gözden geçirmesidir. Liyakat ve sadakat birbirinden ayrılmalı, patrona kişisel bağlılık bir yöneticinin göreve uygunluğunun ve şirkete katkısının önüne geçmemelidir. Sadakat, şirketin çıkarını korumak için gerektiğinde patrona yanlışını söylemeyi de içerir.

Yöneticinin hangi sonuçtan sorumlu olduğu açıkça belirlenmeli ve bu sorumluluğu yerine getirip getirmediğine bakılmalıdır. Çalışanların o yöneticiyle yaşadığı sorunlar da yalnızca yöneticinin kendi anlatımı üzerinden değerlendirilmemelidir. Özellikle iyi çalışanların neden ayrıldığını öğrenmek gerekir.

Şirketin ölçeği ve insan yönetiminin karmaşıklığı elveriyorsa, profesyonel bir insan kaynakları yönetimi sistemi ve yetkili bir İK müdürü bu düzenin kurulmasını destekler. İK müdürünün profesyonel değerlendirmelerini üst yönetime taşıyabilmesi, patrona yakın kişilerin de aynı ölçütlerle ele alınabilmesi önemlidir.

Çalışanların günlük yönetimi bölüm yöneticilerinin sorumluluğunda kalmalı, İK ise ortak değerlendirme ölçülerini ve kayıt düzenini desteklemelidir. İşleyen bir performans yönetimi sistemiyle kişinin görev sonuçları kadar ekibini nasıl yönettiği de düzenli biçimde ele alınmalıdır.

Ne var ki patronun, yakınındaki insanlar için sürekli istisna tanıması hâlinde bu düzen işlemez. Bu nedenle patronun yönetim alışkanlıklarının değişmesi de aile şirketlerinde kurumsallaşmanın konusu içindedir. Yalnızca kişiyi değiştirmek, aynı ilişkinin başka biriyle yeniden kurulmasını önlemeyebilir.

Burada patrona kişisel yakınlığı sayesinde yönetim yetkisi kazanmış bir kişiyi ele aldım. Şirketin başına dışarıdan profesyonel bir genel müdür getirmek ise hazırlığı ve yetki devri koşullarıyla ayrıca değerlendirilmesi gereken bir karardır.

Şirketinizde insanlarla ilgili kararları ortak ölçülere dayandırmak ve kişisel ilişkilere bağımlılığı azaltan bir yönetim düzeni kurmak için Kurumsal Yönetime Geçiş hizmetimizin kapsamını inceleyebilirsiniz.