Şirket Kurumsallaşırken Patron Aynı Kalabilir mi?

Benim çocukluğum aile şirketleri ve girişimci patronların arasında geçti. Bunların kimileri işleri büyüklerinden devralmış insanlardı, kimileri de kendi şirketlerini kurmuşlardı. Patron zihniyeti dediğimiz yönetme biçiminin bir şirkete nasıl sindiğini daha o yıllarda görmeye başladım.

O yaşlarımdaki sohbetleri hatırlıyorum. O dönemin iş insanları bugünkü kavramlarla konuşmazlardı. Yönetim anlayışları da bugünkü ölçülerle daha ham, daha tek yönlüydü. Fakat sofradaki sohbetlerin yarısı işin tekniği ve geliştirilmesi üzerineyse, diğer yarısı da yönetimseldi.

Şimdi dönüp bakınca görüyorum ki yönetim meselesi her zaman masadaymış.

Bazen düşünürüm. Bundan binlerce yıl önce piramitleri inşa eden ustalar da insanların emeğini nasıl düzenleyeceklerini, bu kadar büyük bir işi nasıl yürüteceklerini konuşuyorlar mıydı? Muhakkak konuşuyorlardı ama daha ilkel bir bakış açısı ile.

İnsan yönetimi yeni bir mesele değil. Değişen, insanı nasıl gördüğümüz ve yönetme hakkımıza nerede sınır koyduğumuz. Geçmişte insan emeğinin yönetiminde zorlama ve itaat çok daha büyük yer tutuyordu. Bugün günlük dilde “modern kölelik” benzetmesinin hâlâ kolayca karşılık bulması, çalışma hayatındaki güç meselesinin bütünüyle kapanmadığını gösteriyor.

Bu bakışlar genellikle tek yönlü oluyor. Kimse yoğurdum ekşi demez. İnsan evladı da hâliyle yaşananları biraz kendine yontar.

Ne demek istediğimi anlatayım.

İşimiz gereği patronlarla yaptığımız ilk görüşmelerde önce onları kendilerinden dinleriz. Arada bir şöyle diyenler olur:

“Tunç Bey, bizim bütün sistemlerimiz yerinde.”

Her şey tamamsa bize neden başvurdunuz diyemeyiz tabii. Anlayışla karşılarız. Aslında “Bizde bütün departmanlar ve görevliler var,” demek istiyorlar. Hatta bazen görevlerin, rollerin ve yetkilerin yazılı olduğunu da özellikle söylüyorlar.

Yine de şirketi istedikleri gibi yönetemiyorlar.

Ben bu döngüyü başka firmalarda defalarca gözlemledim. Kendi aile şirketlerimizde de, yönetici olarak görev yaptığım firmalarda da bizzat yaşadım.

İşin sahibi çok çaba sarf ediyor. Yönetim tarafında gelişmesi gerektiğini hissettiğinde el yordamıyla bir şeyler yapmaya başlıyor. Okuyor, araştırıyor, görevleri yazdırıyor, bir organizasyon şeması çizdiriyor, toplantılar koyuyor. Çoğu zaman da az şey yapmış olmuyor.

Fakat yönetim sistemi kurmak ayrı bir uzmanlık alanı. İnsan kendi işinin yanında zaman ayırarak bazı şeyleri öğrenebilir. Bunun şirketin günlük hayatına yerleşmesi, hele bir iki yılda netice vermesi kolay değil. Sonra da doğal olarak, “Ben zaten bu konuda çok şey yaptım,” hissine kapılıyor.

Yapılanların şirkette gerçekten yaşayıp yaşamadığı ise henüz belli değil.

Görevleri Yazınca Sistem Kurulmuş Olmaz

Görev yazmak ve organizasyon şeması çizmek, sistem kurmanın parçalarıdır. Bu parçaların birbiriyle çalışması gerekir.

Şöyle düşünün. Oto sanayide servise gittiniz, “Usta bizde silindir de var, vites kolu da var, direksiyon da,” deyip arabanın neden gitmediğini anlamaya çalışmak yeter mi? Parçaların mevcut olması, ortaya çalışan bir otomobil çıktığı anlamına gelmiyor.

Aile şirketlerinde kurumsallaşma; yönetim sistemi, şirket yönetişimi ve aile yönetişimi olmak üzere üç katmanlı bir çözüm gerektirir. Bunların içinde şirketin günlük yönetim sistemi en kritik zemindir. O zemin oturmadan üstüne koyduğunuz yapılar fazla yaşamıyor.

İşin nasıl ilerleyeceği süreç yönetimi ile belirlenir. Kararların ve sonuçların düzenli biçimde ele alınabilmesi için çalışan bir toplantı sistemi gerekir. İnsanların neyi başarmasının beklendiği KPI ve diğer hedef araçlarıyla görünür hâle gelir. Ardından bütün bu düzenin sonuç verip vermediğini gösterecek bir performans yönetimi sistemi kurulmalıdır. Üstelik bunlar dahi bütünün küçük bir parçası. Daha işe alım yöntemleri, çalışan gelişimi, koçluklar, eğitimler, stratejik çalışmalar ve neler neler var.

İlk yazdıklarınızın doğru çıkacağını da kimse garanti edemez. Uygulamaya sokacak, geri bildirim alacak ve zaman içinde düzelteceksiniz. Kâğıda yazılan düzen, hayatın içinde sınanmadan pat diye sistem hâline gelemez. Bu boyacı küpü değildir.

Sistemsizlik verimliliğin sessiz katilidir. Çoğu zaman önce şirketin en çalışkan insanlarını tüketir. Bunun nasıl olduğunu En Çalışkanlar Neden Tükeniyor? Sebep Basit: Rol Tanımı Eksikliği başlıklı yazımda anlattım. Açıp okuyun.

Neticede sistem kurmak, şirketin geleceğini yönetmektir. Fakat bütün bunların üzerinde daha kritik bir mesele var.

Patron Zihniyeti Sistemin İlk Sınavıdır

Her şeyi yazdınız, çizdiniz ve üzerinde çalıştınız. Peki patron eski alışkanlıklarından vazgeçebildi mi?

Emin olun, en kritik soru budur.

Patron yöneticiyi atlayıp çalışana doğrudan iş veriyorsa, sabah belirlenen önceliği öğleden sonra değiştiriyorsa veya koyduğu kurala ilk istisnayı kendisi getiriyorsa şirket kısa sürede eski çalışma biçimine döner. Üstelik ben daha bunu yapmasına rağmen “evet bende bu huylar var, vazgeçemedim” diyenini görmedim. Dedim ya, kimse yoğurdum ekşi demiyor.

Bir şirketin gerçek organizasyon şeması duvardaki kutulardan anlaşılmaz. Patronun gün içinde kimi aradığına, kime iş verdiğine ve son kararı nerede topladığına bakmak gerekir.

Her konu dönüp dolaşıp yine patronun önüne geliyorsa bunun adı patron darboğazıdır. Patron işin içinden çekilemez, yöneticiler de gerçek anlamda yönetici olamaz. Ve o darboğaz aşırı yorucudur.

Bazı patronlar çözümü dışarıdan genel müdür getirmekte arıyor. Genel müdürü uzaktan izleyip yine bildiklerini yapmaya devam edeceklerse sonuç değişmiyor. Unvanı vermiş oluyorlar, yönetme hakkını değil.

Burada patronu suçlamıyorum. Şirketi kuran, büyüten ve zor zamanlardan geçiren alışkanlıkların bir bölümü artık şirkete dar gelmeye başlamıştır. İnsan yıllarca işe yarayan davranışlarından kolay vazgeçemiyor. Üstelik sermaye de risk de hâlâ onun üzerinde.

Yine de kurulan sisteme önce patronun uyması gerekiyor. Şirket sahibinin kendisini dışında tuttuğu bir düzen, çalışanlar açısından ciddi bir yönetim sistemi sayılmaz.

Uzun vadede istediğimiz, doğru davranışların patron odada bulunmadığında da devam ettiği düzgün bir kurum kültürüdür. Kurum kültürü birkaç değer kelimesinden ibaret bir konu değil; yönetim düzeninin en derin ve en önemli parçalarından biri. Kurum Kültürü Nedir? Nasıl Oluşur, Ölçülür ve Güçlendirilir? başlıklı yazımı da okuyun.

Günün sonunda ulaşmak istediğimiz yapı, patronun her kararı verdiği şirketten, şirketi yönlendiren ve denetleyen bir yönetim kuruluna geçebilmektir. Çoğu şirketimizde, görüntüde bir yönetim kurulu var. Fakat nasıl bir kurula erişmemiz gerektiğini Yönetim Kurulu Nedir? Görevleri, Yapısı ve Aile Şirketlerindeki Rolü yazımda anlattım. Onu da gidip okuyun lütfen.

Kurumsallaşma çalışmasının en zor tarafı belgeleri hazırlamak değildir. Patronun, ailenin ve yöneticilerin kurulan düzen içinde çalışma alışkanlığı kazanmasıdır. Bizim bu dönüşümü sahada nasıl yürüttüğümüzü anlamanızı isterim. Bunun için Aile Şirketleri Danışmanlığı Kurumsallaşmayı Nasıl Kalıcı Yapar? başlıklı yazımı okumanızı isterim.

Bir şirkette sistemin kurulduğunu, görev tanımlarının yazılmış olmasından anlayamazsınız. Patron canı başka türlü yapmak istediğinde de o düzene sadık kalabiliyorsa, artık kurumsal yönetime geçiş başlamış demektir.