Ben girişimciliği destekleyen bir insanım. Bana yol soran bir gence, ömrü boyunca bir yerde maaşlı çalışmasını tavsiye etmem. Önce iyi bir yerde çalışıp iş hayatını öğrenmesini, kendisini geliştirdikten sonra da cesareti var ve şartların olgunlaştığına inanıyorsa, kendi işini kurmasını söylerim.
Ancak kendi işini kurmak, insanın ömrü boyunca işinin esiri olması anlamına gelmemeli. Şirketiniz size belirli bir servet ve hareket alanı kazandırdığı hâlde günlük işin bütün ağırlığını hâlâ siz taşıyor ve birkaç gün uzaklaştığınızda içiniz rahat etmiyorsa bir yerde durup bakmak gerekir. Belirli bir büyüklüğe ulaşmış aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı, kurucunun yükü şirketin yüküne dönüştüğünde başlar. Bunca emeği niçin verdiniz? Kazandığınız hayatı yaşayamayacaksanız, büyümenin size ne faydası var?
Burada sözünü ettiğim şirket, kurucusunun gözü ve hafızasıyla taşınamayacak kadar büyümüştür. Artık aile fertleriyle profesyoneller aynı yapı içinde çalışıyor ve verilecek yanlış bir karar birçok insanı etkiliyordur. Birkaç kişinin yan yana çalıştığı küçük işletmeyi aynı ölçüyle değerlendirmiyorum.
Büyümüş aile şirketlerinde kurumsallaşma, uygun bir zaman bulunduğunda ele alınacak işlerden biri değildir artık. Gecikmenin nerede patlayacağı belli olmayan bir risk hâline gelmiştir.
Her şey iyi giderken de aile dağılabilir
Bir aile şirketinde duyduğum en tehlikeli cümlelerden biri şudur.
“Bizim aramızdan su sızmaz.”
Acaba?
Bugün gerçekten öyle olabilir. Aynı sofraya huzurla oturuyor, işin meselelerini de kolayca çözebiliyor olabilirsiniz. Ya da acaba size mi öyle gliyor? Zira şirket büyüdükçe aile ilişkilerinin taşıdığı yük de büyür. Roller ile pay sahipliği arasındaki sınır belirlenmemişse, iyi niyet ağırlaşan karar yükünü tek başına taşıyamaz.
Kurucu birkaç günlüğüne işten uzak kalsın; yıllardır onun bir cümlesiyle çözülen bir konu bu kez masada kalabilir. Herkes aynı aileden, ama kararın kimde olduğu belli değildir. Konuşma uzadıkça yıllardır biriken hesaplar da açılır. Biri yükün çoğunu kendisinin taşıdığını söyler, diğeri hakkının yenildiğini düşünür. Sonra aile birbirine bakıp sorar: “Biz çok iyiydik, ne zaman böyle olduk?” Hatta belki o patronun bu çatlaktan hiç haberi olmaz.
Oysa çatlak o gün oluşmamıştır. O gün görünür olmuştur.
Kurumsallaşmaya, ortada yangın yokken başlamak en sağlıklısıdır. Aile fertlerinin şirkette hangi sıfatla bulunduğu, kararların nasıl alınacağı ve işin kurucudan sonra nasıl yürüyeceği herkesin arası iyiyken konuşulmalıdır. Kavga çıktıktan sonra aynı düzeni kurmaya çalıştığınızda, her kural bir kişiye karşı yazılmış gibi algılanır.
Belirli bir büyüklüğü aşmış aile şirketinde kurumsallaşmayı geleceğe bırakmak, bugün sessizce biriken riski görmezden gelmektir.
İkinci nesil neden başka bir yönetim düzeni istiyor?
Kurucu nesil, şirketini yoktan var ederken işin yükü yıllar içinde ağırlaşır ve gündelik kargaşa hayatının normaline dönüşür.
Kaynayan kurbağa hikâyesini bilirsiniz. Hikâyedeki kurucu nesil, suyla birlikte yavaş yavaş ısınır ve ne zaman dayanılmaz bir yere geldiğini fark etmez. İkinci nesil ise babasının kırk yılda alıştığı yükün içine ilk günden bırakılır. Ani bir kaynar su şoku ve ilk refleksi oradan çıkmak olur.
Buna ikinci nesilin konfor arayışı demeyi doğru bulmuyorum. İkinci nesil, yönetimin olması gerektiği gibi işlemesini istiyor. Kurucunun şahsi gayretiyle taşınan, herkesin hangi işe karıştığının belli olmadığı, neyin kimden sorulacağının bilinmediği, iş süreçlerinin standardının olmadığı bir düzeni sürdürmek istememesi gayet anlaşılır.
Bir zamanlar otomobilde klima lükstü. Bugün klimasız otomobil satın alıyor musunuz? Artık klima fazladan sunulan bir konfor sayılmıyor. Aracın olması gereken parçalarından biri kabul ediliyor.
Kurumsallaşma da belirli bir ölçeği aşmış aile şirketi için aynı yere geldi. İşin patronun günlük müdahalesi olmadan yürüdüğü bir yönetim sistemi, bu ölçekte artık temel ihtiyaçtır.
Kurucunun aynı düzeni ömrünün sonuna kadar taşıması beklenemez. Şirket belirli bir servet yarattığı hâlde siz hâlâ çalışanlarınızdan fazla yoruluyor, ailenize ve kendinize ayıracak zamanı bulamıyorsanız sistem amacının tersine çalışıyordur. Girişimcilik, insanın kendisini daha büyük bir kafese tıkması olmamalı.
Kurucunun bundan sonraki işi, kendi aklında duran yönetimi şirkete ait bir sisteme çevirmektir. Kendisinden geçen karar trafiğini, yetkisi ve sorumluluğu belli bir yönetim ekibinin taşıyacağı düzene sokmalıdır. Böylece günlük koşturmanın içinden çıkıp şirketi yukarıdan görebileceği yere geçer.
Aile şirketlerinde kurumsallaşma için en elverişli zaman, herkesin hâlâ aynı masaya huzurla oturabildiği gündür. Şirketiniz kurucusunun kişisel gayretiyle taşınamayacak büyüklüğe geldiyse, bu mesele artık bugünün işidir.
Tunç Vidinli
Tunç Vidinli, aile şirketleri, yönetim sistemleri, insan kaynakları ve performans sistemleri, şirket yönetişimi, kurumsallaşma, aile anayasası ve nesiller arası sürdürülebilirlik üzerine çalışan bir danışman ve yazardır. Veliaht Akademi’nin Kurucusu ve Genel Müdürü olarak, aile şirketlerinin yönetim yapısını, profesyonel yönetim altyapısını, aile içi karar mekanizmalarını ve gelecek kuşaklara aktarılacak kurumsal kültürünü güçlendirmeye odaklanır. Çalışmalarında yönetim kurulları, üst yönetim, risk yönetimi, yönetim raporlaması ve performans sistemlerini şirketin profesyonel yönetim altyapısının temel parçaları olarak ele alır. Yazılarında saha deneyimini; yönetim, liderlik, sistemleşme ve şirket yönetişimi başlıklarında uygulanabilir, ölçülü ve uzun vadeli bir bakış açısıyla aktarır.
