Ben Aile Şirketlerine Nasıl Bakıyorum?

“Bir de siz konuşsanız şu çocukla. Sizi dinler.”

“Aman çocuklar size emanet!”

“Tunç Bey çalışmamızı yapalım. Bizi alın karşınıza, ben de dahil anlatın bu işin önemini. Herkes sizden duysun.”

Bunlar genel cümleler değil, bizzat yaşadığım örnekler. Aile şirketleriyle çalışırken bu cümleleri sık duyarım. Bazen bir baba çocuğu için ister bunu, bazen bir ağabey kardeşi için. Benden, aile bireyine nasıl davranması gerektiğini anlatmamı, nasihat etmemi isterler.

Konuşurum da. Bana duyulan saygı ile bir iki defa da dikkat edilir bazı şeylere. Mesela işe geç gelen genç ilk hafta erken gelir. Ya da anlatırım uzun uzun; “Bakın şuna şuna dikkat edeceksiniz. Bunu böyle yapacaksınız.” diye konuşurum bir miktar üst perdeden. Onaylarlar beni hep. Çok haklı Tunç Bey, derler.

Peki bunun etkisi nereye kadar sürüyordur sizce?

Ben yalnızca nasihat ederek bu ilişkileri kalıcı biçimde düzeltebildiğimi henüz görmedim. Bir süre sonra aynı mesele yeniden önümüze gelir.

Üstelik işin benim sözüme bağlı yürümesini de doğru bulmuyorum. Bugün beni dinleyerek geri adım atan bir kardeşin, yarın ben yokken aynı anlaşmazlığı nasıl çözeceği belli olmalı. O konuşmadan sonra çalışma hayatında hiçbir şey değişmiyorsa, danışmanın hatırının bizi nereye kadar götüreceğini, bir durup sorgulamak gerekir.

Şunun bilinmesini istiyorum: Ben çalışmalarımda ailenin huzurunu hedeflerim. Yazılarımda bu kadar sık sistemden söz etmemin sebebi de esasen bu hedef. Birbirini seven insanların birlikte iş yaparken sürekli incinmesini, yalnızca iyi niyetle önleyebileceğimizi düşünmüyorum da, hayatımda görmedim de. Evet başınızda aileyi bir arada tutan bir büyük varken, yüzeyde öyle görünüyor olabilir ama Allah gecinden versin, o olmadığında sorunların patlak vermesi, inanın çok zaman almıyor. Bunu çok gördüm.

Nasihatin yetmediği yer

Aile şirketinde aynı insan hem kardeşiniz hem ortağınız hem de yöneticiniz olabilir. Bu yüzden işte söylenen bir söz, şirket içinde kalmayabilir. Bir kardeşin yaptığı itiraz, karşı tarafta yıllardır biriken başka bir kırgınlığa dokunabilir. Masada yatırım konuşulurken mesele bir anda saygıya, adalete ya da aile içindeki eski bir hesaba dönebilir.

İki kardeşin yatırım kararlarında sürekli karşı karşıya geldiğini düşünün. Onlara birbirlerini dinlemelerini söyleyebilirsiniz. Fakat hangi kararı tek başlarına verebilecekleri belli değilse, bir sonraki yatırımda aynı tartışmanın tekrarlanması gayet olasıdır. Bütçe konuşulurken bir anda “Bana hiç saygı duymuyorsun” cümlesini duyarsınız.

Para konusunda da benzer bir karışıklık yaşanabilir. Şirkette çalışan kardeşin emeğiyle çalışmayan kardeşin ortaklıktan doğan beklentisi birbirine karışıyorsa, “Adil olun” demek yetmez. Ücretin hangi işin karşılığı olduğunu ve kâr payının hangi ilkelere göre dağıtılacağını açıklığa kavuşturmak gerekir. Bu sebepten hisse devrini de ailenin bu konularda nasıl anlaşacağıyla birlikte düşünmek gerekir.

Aile şirketlerinde “birbiriyle iyi geçinme” meselesine bazen gereğinden fazla yük bindirildiğini düşünüyorum. İnsanlardan, görev ve yetki sınırları yeterince açık değilken hem işin sorumluluğunu taşımalarını hem de aile içindeki hassas dengeleri her gün idare etmelerini bekliyoruz. Sonra sorun çıktığında da danışmandan, bu düzeni değiştirmek yerine aile bireylerini karşısına alıp onlara nasıl davranmaları gerektiğini anlatmasını istiyoruz. Birkaç konuşmayla insanların huylarının, alışkanlıklarının ve yıllardır süren ilişki biçimlerinin değişmesini beklemek bana hiç gerçekçi gelmiyor. Aynı nasihatleri tekrar tekrar vermek de bir süre sonra danışmanlık olmaktan çıkıyor; hem ailenin zamanını hem de şirketin kaynaklarını tüketiyor.

Diğer bir yandan da bu yöntem işe yaramayınca, danışmanın hanesine başarısızlık olarak yazılıyor.

Ailenin huzuru için işe düzenden başlıyorum

Ben bu nedenle kurumsallaşmanın adımlarını konuşurken işe şirketin en aşağısına kadar inen günlük çalışma düzeninden başlarım. Yönetim kurulunda kararların nasıl alındığı kadar, en alt kademedeki çalışanın belirlenmiş usule göre çalışıp çalışmadığına da bakarım. Ailenin şirketle ilişkisinin nerede başlayıp nerede bittiği de salt aile ilişkisi değil, bu düzenin ayrılmaz bir parçasıdır.

Her aile şirketinde ağırlık vereceğimiz alan değişebilir. Fakat insanlardan, önce bütün kırgınlıklarını çözmelerini, birbirlerini tamamen anlamalarını ve ancak ondan sonra sağlıklı biçimde birlikte çalışmalarını beklemek gerçekçi değil. Çoğu zaman insanlar, birlikte çalışmayı iyi kurulmuş bir düzenin içinde öğrenir. Yetki sınırları belli olduğunda, kararların nasıl alınacağı bilindiğinde ve herkes aynı kurallara tabi olduğunda ilişkiler de daha az yıpranır.

Bir şirket genelinde kurallarla çalışma alışkanlığı yoksa, aile üyelerinin kendi ilişkilerini yazılı kurallarla yönetmesini beklemek de çoğu zaman sonuç vermez. Şirket içinde alınan bir karar en alt kademeye kadar uygulanamıyor, herkes kuralları duruma ve kişiye göre esnetiyorsa aile anayasasında yazan maddelerin de farklı bir kaderi olmaz. Sonuçta “ilişkinin sınırlarını yazılı hale getirmek” dediğimiz şey de aile bireylerinin üzerinde anlaştıkları kurallara uyması demektir. Şirket yıllardır kuralla değil kişilerin tercihleri doğrultusunda ve yukarıdan uyarı geldiği zaman çalışıyorsa, aileye bir belge verip “bundan sonra buna uyun” demek pek gerçekçi değildir. Önce kuralın gerçekten işlediği bir çalışma düzeni kurulmalı ki aile de kendi ilişkilerini aynı disiplin içinde yönetebilsin.

Örneğin halefiyet planlamasında, babaya çocuğuna güvenmesini söylemekle yetinemezsiniz. Gencin hazırlığına uygun bir yetki alanı belirlemek ve sonuçların nasıl izleneceği konusunda anlaşmak ve bunu yazılı hale getirmek gerekir. Babanın hangi durumda müdahale edeceği de baştan konuşulmalıdır. Şirketi yıllarca omuzlamış bir insanın, ne olup bittiğini göremediği bir alandan çekilmesini beklemek gerçekçi gelmiyor bana. Raporlama ve kontrol düzeni, onun her işe müdahale etmeden şirketi gözetebilmesini sağlamalıdır. Gençten de kullandığı yetkinin hesabını vermesini beklerim.

Burada yazılı bir düzen kurup masadan kalkmak da yetmez. Rolü, görevi, yetkiyi ya da süreci kâğıda yazdıktan sonra uygulamada gerçekten öyle çalışıp çalışmadığına bakmak gerekir. Bir yerde işlemiyorsa geri dönüp kuralı, görev tanımını, organizasyon yapısını veya süreci yeniden ele alırsınız. Bu gidip gelme bir süre devam eder. Zamanla insanlar hem yazdıklarını yapmaya hem de yaptıklarını yazmaya alışır. Kural böylece kâğıttan çıkar, günlük çalışma biçimine dönüşür.

Bir kararın sorumlusunu belirledikten sonra, sonucuna ne zaman birlikte bakılacağını da kararlaştırmak gerekir. O zaman sonraki görüşmeye yalnızca birbirimiz hakkındaki kanaatlerle gelmeyiz. Önümüzde alınmış bir karar ve değerlendirilecek bir sonuç bulunur. Hata varsa, kişiliği tartışmaya açmadan hangi bilginin eksik kaldığını veya neyin yanlış hesaplandığını konuşabiliriz. Ben bunu toplantı yönetimi disiplininden bahsederken hep anlatırım aileye: Buraya elinizi kolunuzu sallayarak gelip, konuşup çıkmayın; sonuçlar, termin ve yetkilileri net olsun.

Bu düzenin kâğıt üzerinde kalmaması için ailenin onu benimsemesi gerekir. Üzerinde anlaşılan kural, ilk anlaşmazlıkta aile büyüğünün isteğine göre değişiyorsa, yazılı düzenin kimleri bağladığı tartışmalı hale gelir. Kurum kültürünü düşünürken insanların her gün gördüğü bu uygulamalara bakarım. Çalışanların, aile büyüklerinin de aynı kurallara uyduğunu görmesi önemlidir.

Düzen kurmak, ailede sözü geçen kişinin isteklerini yazıya geçirmek anlamına da gelmiyor. İnsanları dinleyerek hangi kuralı neden benimsemediklerini anlamak gerekir. İtirazını söyleyemeyen birinin sessizliğini onay sayarsak, hazırlanan metinle yaşanan hayat arasındaki mesafeyi daha baştan açmış oluruz.

Bu yüzden iletişimi çalışmanın başından itibaren önemserim. Aralarındaki kırgınlığı anlamaya çalışırken, ertesi gün aynı kırgınlığı doğurabilecek işleyişe de bakarım. İnsanların huyunun değişmesini beklemek yerine, sorumluluk üstlenip sonuçlarını gördükleri bir düzende birlikte çalışmayı öğrenmelerine önem veririm. Bir işin yapılması, her seferinde birinin gönlünü almamıza bağlı kalmamalı.

Huzurdan söz ederken aile üyelerinin birbirlerine hesap sorabilmesini de bunun içinde görmekte fayda var. Şirket performansını değerlendirirken bir aile üyesinin sorumluluğunu konuşmaktan kaçınıyorsak, kurduğumuz düzeni kendimiz zayıflatıyoruz. Bir kardeş sırf tartışma çıkmasın diye diğerinin işini sürekli üstleniyorsa, oradaki sessizliği huzur sayamam. Siz de sükutu her durumda ikrar saymayın.

Ben aile şirketlerinde kurumsallaşmayı, ailenin üzerinde anlaşabildiği ilkelerin kişilere bağımlı kalmadan uygulanabildiği bir çalışma düzeni olarak görüyorum. Bu yaklaşımın sonuç verdiğini, aile içindeki huzura katkısını defalarca gördüm. Bütün kırgınlıkları ortadan kaldıramayız. Fakat insanların birbirlerini yıpratmalarına yol açan belirsizliklerin bir bölümünü giderebiliriz.

Aile üyelerinin her konuda aynı düşünmesini beklemiyorum. Birbirlerinden memnun olmadıkları günlerde de işlerini yürütebilsinler. Her anlaşmazlık, birbirlerine ne kadar değer verdiklerinin sınavına dönüşmesin.