Bir aile şirketini düşünün. Baba, “Çocuklar artık sorumluluk alsın,” diyor. Kızı bir karar verdiğinde çalışanlar yine babanın kapısını çalıyor. Böyle bir yerde genç yönetici nasıl yetişecek? Ben buna sık şahit oluyorum.
Aile şirketlerinde aile bireyleri arası iletişim önemlidir. Bir mesele iş ile ilgili bir sorunu dile getirmek ile başlayıp, bir bireyin diğerine “sen zaten hep böyleydin” demesine kadar evrilebilir. Bu durumda da işi mi konuşuyoruz, ilişkileri mi diye sorar bireyler. Aile şirketinin geleceğini konuşurken, kurduğumuz düzenin insanlara ne yaptığını da düşünmeliyiz.
1. Gelecek Kuşağa Yer Açmakta Gecikmek
Ömrünü verdiği işi başkasının kararlarına bırakmak kurucuya ağır gelebilir. Ortada yılların emeği ve geçimi o işe bağlı insanlar var. “Artık bırakın” demekle bu kaygı ortadan kalkmıyor. Ama aldığı her kararı babasına onaylatan bir evlattan da kendi başına yönetmeyi öğrenmesini bekleyemeyiz.
Önce gencin bu işi gerçekten isteyip istemediğini konuşun. İstiyorsa, belirli kararları üstlenip sonuçlarının hesabını vereceği bir geçiş planlayın. Kurucunun bundan sonraki görevini de açıkça belirleyin.
2. Ailenin İradesini Çalışan Bir Şirket Sistemine Çevirememek
Aile, “Müşteriye verdiğimiz sözü tutacağız,” diyebilir. Fakat teslimat geciktiğinde kimin müdahale edeceği belli değilse, o söz patronun kişisel takibine kalır. Benim kurumsallaşmadan anladığım, ailenin iradesini çalışan bir şirket sistemine çevirmek. Buradaki irade, aile ortaklarının üzerinde uzlaştığı yöndür.
Bu örnekte işe, teslimattan sorumlu kişinin karar yetkisini belirleyerek başlayabilirsiniz. Gecikmeleri zamanında gösterecek bir takip düzeni kurmak, alacağınız yazılımın ne işe yarayacağını da netleştirir.
Ailenin istediği şeyin günlük işte böyle bir karşılığı yoksa, aynı talebi her toplantıda yeniden dile getirmek zorunda kalırsınız.
3. Ailede Konuşulmayanların Şirkette Soruna Dönüşmesi
İki kardeşin yatırım konuştuğunu düşünün. Biri, “Ben yıllardır buradayım. Bana sormadan nasıl karar verirsiniz?” diye çıkışıyor. Konuşmanın devamında, yıllardır görüşünün önemsenmediğini düşündüğü anlaşılıyor.
O masada yatırımın hesabıyla birlikte bir kırgınlığı da ele almak gerekiyor.
Aynı kişinin hem kardeş hem ortak hem yönetici olması, görev ve beklentileri birbirine karıştırabilir. Bu nedenle kimin neye karar vereceğini açıkça konuşmak gerekir. Ücret ve terfi ölçülerinin aile üyeleri için de geçerli olması, bu ayrımın somut bir parçasıdır.
Çalışanların iki kardeş arasında taraf seçmek zorunda kalmaması için, ailedeki kırgınlıkları ayrıca konuşun.
Şirketi çocuklara bırakmayı konuşurken, onlara her kararın bir aile meselesine dönüştüğü bir çalışma hayatı bırakıp bırakmadığımızı da düşünelim.
Tunç Vidinli
Tunç Vidinli, aile şirketleri, yönetim sistemleri, insan kaynakları ve performans sistemleri, şirket yönetişimi, kurumsallaşma, aile anayasası ve nesiller arası sürdürülebilirlik üzerine çalışan bir danışman ve yazardır. Veliaht Akademi’nin Kurucusu ve Genel Müdürü olarak, aile şirketlerinin yönetim yapısını, profesyonel yönetim altyapısını, aile içi karar mekanizmalarını ve gelecek kuşaklara aktarılacak kurumsal kültürünü güçlendirmeye odaklanır. Çalışmalarında yönetim kurulları, üst yönetim, risk yönetimi, yönetim raporlaması ve performans sistemlerini şirketin profesyonel yönetim altyapısının temel parçaları olarak ele alır. Yazılarında saha deneyimini; yönetim, liderlik, sistemleşme ve şirket yönetişimi başlıklarında uygulanabilir, ölçülü ve uzun vadeli bir bakış açısıyla aktarır.
