Şirketlerde Liderlik: Kimi Lider Sayıyor, Nasıl Yetiştiriyorsunuz?

Şirketlerde liderlik anlayışınız, bu kararı nasıl değerlendirdiğinizde de kendisini gösterir. Bir yöneticinizin yetiştirdiği çalışan, başka bir görevde daha fazla sorumluluk almaya hazır. Yöneticisi de önünü açıyor, o göreve geçmesini destekliyor. Diyelim ki siz bu kararı değerlendiriyorsunuz. Acaba yöneticinizin iyi bir insan yetiştirdiğini mi düşünürsünüz, elindeki en iyi çalışanı kaybettiğini mi?

Bu duruma yaklaşımınız, şirketinizde liderliğin nasıl anlaşıldığı hakkında çok şey söylüyor.

Şirketlerde liderlik konuşulurken gözler genellikle en tepedeki kişiye çevrilir. Patronun, genel müdürün veya yönetim kurulu başkanının vizyonu, karizması, insanları ne kadar etkilediği ya da tam tersi şekilde ne kötü bir yönetici olduğu konuşulur. Oysa şirketin geleceğinde, bu insanların kimlere, nasıl alan açtığı da belirleyicidir.

Kimin fikrini dinliyorsunuz? Kime sorumluluk veriyorsunuz? Çevresindeki insanları geliştiren birini mi, bütün başarıyı kendi üzerinde toplayan birini mi daha değerli buluyorsunuz?

Bu tercihleri yapmaya başlamak için bir insan kaynakları departmanının kurulmasını beklemenize gerek yok. Şirket sahibinin, ortakların ve üst yönetimin günlük kararları zaten bir liderlik anlayışı oluşturur. Şirkette çalışan aile bireylerinin tavırları, o aileden ya da patrondan feyz alan üst yönetim de bu anlayışa katkı sağlar. İnsanlar kimin sözünün geçtiğine ve hangi davranışın karşılık bulduğuna bakarak öğrenir o şirkette nasıl yükselineceğini.

Şirketlerde liderlik nedir, lider kimdir?

Şirketlerde liderlik, insanları ortak bir amaç doğrultusunda harekete geçirebilme, katkılarını bir araya getirebilme ve birlikte sonuç alabilme kabiliyetidir. Bunun başlangıcını görmek için yüzlerce kişinin yönetildiği bir şirket haline gelip, müdürlerin onlarca kişiyi yönettikleri bir senaryoyu beklememek gerekir. Üç kişinin güvenerek peşinden gittiği, birlikte bir iş başarmak için gayret gösterdiği bir insanda da liderliğin başlangıcını görebiliriz.

Potansiyel bir liderin etki alanı bir ekiple başlayıp, birkaç birime, zamanla şirketin bütününe uzanabilir. Fakat insanları harekete geçirebilmek bir şeydir; onları iyi, daha ulvi bir amaca hizmet edecek bir yere götürebilmek ayrı bir şeydir. Yani bir kişinin görüşlerini beğenmemiz, konuşmasından etkilenmemiz veya kendisini güçlü bulmamız, şirkete faydalı bir lider olduğunu söylemeye yetmez.

Bir kişinin insanları peşinden götürebilmesiyle, onlara ve çevresine uzun vadeli fayda sağlamasını ayrı değerlendirmek gerekir. İlkinde liderlik etkisine, ikincisinde bu etkinin neye hizmet ettiğine bakıyoruz.

Ben bir lideri değerlendirirken çevresinde nelerin değiştiğine de bakarım.

• İnsanlar ortak hedefi anlayabiliyor ve kendi katkılarını görebiliyor mu?
• Zor meseleler konuşulabiliyor, farklı bilgiler kararlara girebiliyor mu?
• Çalışma arkadaşları zamanla daha fazla sorumluluk üstlenebiliyor mu?
• Elde edilen sonuçlar, şirketin (topluluğun) geleceğini ve paydaşlarının güvenini güçlendiriyor mu?

Bu noktada güvenilirlik, muhakeme, iletişim ve kararlılık gibi liderlik özellikleri anlam kazanır. Bunların nasıl kullanıldığı önemlidir. Kararlı görünen ve davranan bir insan, yanlışını kabullenip düzeltmeye de aynı kararlılıkla, hatta sorumluluk duygusu ile yaklaşabiliyor mu mesela?

Bir de işinin üstadı olan insanlar vardır. Çok iyi mühendis, satışçı, finansçı veya üretim uzmanı olabilirler. Bunlar kıymetli birer meziyettir. Liderlikleri hakkında hüküm vermek içinse başkalarının ortak çabasına nasıl katkıda bulunduklarını da görmemiz gerekir. Bir kimseye sırf işini çok iyi yapıyor diye lider denemez.

Lider ve yönetici arasındaki fark nedir?

Yöneticilik, belirli bir işin ve/veya insan grubunun sorumluluğunu, tanımlanmış yetkilerle üstlenmektir. Liderlik ise insanların yönünü, gayretini ve birlikte hareket etme isteğini etkileyebilmekle ilgilidir. Şirketlerde liderlik dendiği zaman aynı kişide ikisinin birlikte bulunmasını bekleriz.

Bir yöneticinin, kendisine verilen yetkiyi kullanarak işleri yürütmesi gerekir. Bunun yanında ekibinin güvenini kazanması, yerine göre inisiyatif alabilmesi, zor kararları açıklayabilmesi ve insanların katkısını da alarak verilen görevi tamamlayabilmesi beklenir. Yönetici unvanı bulunmayan bir çalışan da uzmanlığı ve yaklaşımıyla arkadaşlarına yol gösterebilir.

Dolayısıyla yöneticiliği küçümseyip liderliği onun üzerinde romantik bir yere koymanın alemi yok. İyi bir fikri uygulamaya geçirmek için iş bölümü, kaynak, takip ve hesap verme düzeni gerekir. İnsanları heyecanlandıran kişinin, bu heyecanın nasıl fayda sağlayan bir işe dönüşeceğini de düşünmesi lazım.

Şirketlerde liderliğin beş seviyesi

Bu konuda Jim Collins’in beş seviye liderlik yaklaşımını hep kıymetli bulmuşumdur, özellikle kişinin hırsını kendi şöhretinden çok kurumun geleceğine yöneltmesi düşüncesini. Bu felsefeden hareketle şirketlerde liderliğe bakışımı şöyle anlatırım. Aşağıdaki açıklamalar, konu üzerine benim yorumumu içeriyor.

1. İşini çok iyi yapan kişi
   Kendi işinde yüksek performans gösterir. Bilgisi, disiplini ve gayretiyle değer üretir. Bu seviyede henüz liderlikten söz etmiyorum. Bir insan mesleğinin ustası olabilir, fakat başkalarının çalışmalarını bir araya getirme veya onları geliştirme konusunda aynı yeterliliğe sahip olmayabilir. Uzmanlığının değerini teslim ederken bu ayrıma dikkat etmeliyiz.
2. Ekibin başarısına katkıda bulunan kişi
   Kendi işini iyi yaparken arkadaşlarının işini de kolaylaştırır. Yardım eder ya da yardım talep ettiğinde cevap alır. Bildiğini paylaşır, ortak hedefi gözetir. Onunla çalışanlar kendisini sever ve sayar. Bu, liderlik için umut verir. Yine de insanların saygı duyduğu bir ekip arkadaşının, grubun sorumluluğunu üstlendiğinde nasıl davranacağını ayrıca görmek isterim. Adaydır, gelişebilir.
3. Bir grubun sorumluluğunu üstlenen kişi
   Liderliğin ilk ciddi sınavı burada başlar. Grubu kendisi oluşturmuş veya başına atanmış olabilir. Artık kendi başarısının yanında insanların birlikte nasıl çalışacağından da sorumludur. Şirketin veya topluluğun ana vizyonunu ekibine aktarır, insanların kendi işleriyle bu vizyon arasındaki bağı anlamasını ve gerçekleştirilmesine katkıda bulunmasını sağlar. Kendi etki alanı içinde de geleceğe ilişkin bir yön belirleyebilir, ekibinin neleri başarabileceğine dair bir vizyon ortaya koyabilir.
   İş dağıtırken adaletli davranabilecek mi? İşini gerektiği gibi yapamayan çalışanına, beklenen düzeye ulaşması için yardımcı olabilecek mi? Gerekirse sevdiği bir kişiye, kırılabileceği zor bir kararı açıklayabilecek, gereğini yerine getirebilecek mi? Bu soruların cevapları, zaman içinde ekibin çalışmasında belli olacaktır. Yeni yöneticinin daha önceden sadece kendi işini yapmaya alışmış olması da bu geçişi zorlaştırabilir. Arkadaşlarının yerine sürekli işe el atarak günü kurtarabilir. Fakat onlara öğretmeye ve işlerini takip etmeye zaman ayırması, yöneticiliğinin gelişmesi için ayrıca gereklidir.
4. Daha büyük grupları ve sistemleri harekete geçiren kişi
   Birden fazla yöneticiyi ortak bir hedefe yöneltebilir, önemli değişimler gerçekleştirebilir. Bu seviyede, şirketin veya sorumluluğunu taşıdığı yapının geleceğine ilişkin vizyonunu oluşturabilmesi önemlidir. Henüz görülmeyen imkânları fark edebilir, ulaşılabilecek bir geleceği tarif edebilir ve insanları bu doğrultuda harekete geçirebilir. Bu seviyede patronlara çevremizde sık rastlarız.
   Şirkete büyük başarılar kazandırması mümkündür. Böyle insanların değerini inkâr edemeyiz. Lakin başarılarının nasıl bir düzen içinde ortaya çıktığını da incelemeliyiz. Vizyon sürekli onun hayalleriyle sınırlı kalıyor, kritik ilişkiler, kararlar ve bilgi kendisinde toplanıyorsa şirket onun gücüne bağımlı hâle gelebilir. Görevdeyken her şeyin yolunda gitmesi, kendisinden sonrası hakkında yeterli bilgi vermez.
5. Kurumun geleceğini kendi öneminin önüne koyan kişi
   Beşinci seviyeyi kişinin yönetim kademesinden bağımsız değerlendiriyorum. Burada kişinin insani özellikleri, tevazusu, mesuliyet anlayışı ve gücünü hangi amaçla kullandığı öne çıkıyor. Bir ekibin başındaki kişi de şirketin en üstündeki kişi de bu anlayışla hareket edebilir. Belirleyici olan, kaç kişiyi yönettiğinden çok, sorumluluğunu nasıl taşıdığıdır.
   Vizyon oluştururken çalışanların bilgisinden, gözlemlerinden ve hayallerinden yararlanır. İnsanların düşüncelerini ortaya çıkarır, birlikte değerlendirir ve grubun faydasına olacak ortak bir gelecek anlayışı geliştirmelerine öncülük eder. Kendi görüşünü kabul ettirmekten alacağı tatminin önüne, birlikte daha iyi bir yön bulabilmeyi koyar. Ortaya çıkan vizyonun sahibi olarak kendisini göstermeye ihtiyaç duymaz.
   Başarı olduğunda ekip arkadaşlarının emeğini ve katkısını öne çıkarır. Kendi payını bütün başarının sebebi saymaz. Hata olduğunda ise önce kendisine bakar ve ekibin hatasındaki önemli payını, o ekibin başı olarak baştan kabul eder. Neyi zamanında göremediğini, hangi kararı geciktirdiğini, insanların hata yapmasını kolaylaştıran hangi eksikliği düzeltmediğini sorgular. “Ben daha doğru bir düzen kursaydım, bu sorunu daha erken fark edebilir veya önleyebilir miydik?” diye düşünebilir. Bu bağlamda durmadan aynı hataları tekrarlamaz.
   Bu yaklaşımını kendisinden sonrasına da taşır. Yerine geçebilecek insanları yetiştirmeye gayret eder. Kararların kendi şahsi müdahalesine ihtiyaç duymadan sağlıklı alınabileceği bir düzen kurmak ister. Bilgisini ve ilişkilerini kurumun kullanabileceği bir hâle getirir. Kendi kararlarının sorgulanmasına da alan açar. Onun için kıymetli olan, kendisiyle birlikte başaran insanların, kendisinden sonra da başarabilecek olmasıdır.

Şirketlerde burada anlattığım beşinci seviye liderler yetişmesi için çalışmak gerekir. Bu, şirketin yönetim düzenini tasarlamak ve kurum kültürünü bilerek, isteyerek o yönde şekillendirmek için çaba sarf etmekle mümkündür.

Buradaki tevazuyu yumuşaklık veya iddiasızlık olarak anlamayalım. Bilakis yüksek beklentileri vardır beşinci seviyeye ulaşmış liderin. Zor kararları alır, gerektiğinde ısrar eder. Hırsı da vardır elbette. Fakat bu hırsı kurumun gelişmesine, insanlarının güçlenmesine ve ortaya çıkan değerin kalıcı olmasına yönelmiştir. Kendisi övülsün diye geleceği zayıflatan bir tercihe razı olmaz.

Kendisinden daha iyisini yapabilecek birinin yetişmesinden memnuniyet duyar.

Bence bu anlayışın değeri, görevden ayrılmadan önce de görülür. İnsanlar ondan bağımsız düşünebilir, sorumluluk alabilir, gerektiğinde kendisini düzeltebilir. Şirketin müşterilerine, çalışanlarına ve içinde bulunduğu topluma sağlayacağı fayda, kişinin şahsi itibarından daha geniş bir gayeye dönüşür.

Örneğin kendisinin çok iyi yönettiği bir müşteri ilişkisinin kurum içinde paylaşılmasına emek verir. Müşterinin güvenini çalışma arkadaşlarının da kazanmasını ister. Şirketin önemli bir kararında kendi kanaatinin yanında başka uzmanların değerlendirmesini arar. Denetim kendisine uzandığında ayrıcalık talep etmez. Bunları yaparken kendi mesuliyetini de korur.

Sorumluluğunu başkasına bırakıp geri çekilmekle, başkalarının sorumluluk üstlenmesini sağlamak arasında ciddi bir fark var. Beşinci seviyeye verilecek anlamın iş hayatındaki karşılığını böyle kararlarda aramak lazım.

Mayo Clinic’in yönetim anlayışını bu bakımdan örnek alıyorum. Kurucu ailenin başka insanların katkısına alan açması, bilginin ortak kullanıma taşınması, çalışanların gelişiminin desteklenmesi ve yönetici seçimiyle denetimin tanımlı bir düzene bağlanması birlikte düşünülmeli. Kurucuların yönetimi daha genç çalışma arkadaşlarına bırakabilmesi de bu anlayışın önemli bir parçası. Kişilerin emeğiyle başlayan başarı, sonraki insanların geliştirebildiği bir kurum birikimine dönüşüyor. Merak edenlerin daha sonra ilgili makalemi ayrıca okumasını tavsiye ederim.

Şirketlerde lider seçimi ve terfi kararları

İşini çok iyi yapan birinin lider olup olmadığını ve yöneticiliğe uygunluğunu ayrıca değerlendirmeliyiz.

Benson, Li ve Shue’nun 131 firmayı incelediği araştırma, şirketlerin terfi kararlarında satış başarısını yöneticiliğe uygunluğun önüne koyabildiğini gösteriyor. Böylece iyi bir satışçı, henüz hazır olmadığı bir yönetim görevine getirilebiliyor.

Çalışkan ve başarılı insanı takdir etmek gerekir. Ama bunu yapmanın ücret, uzmanlıkta ilerleme ve daha önemli mesleki sorumluluklar gibi farklı yolları bulunabilir. Her değerli çalışanı ekip yönetmeye yöneltmek zorunda değiliz. Terfi konuşulurken kişinin kendisinin nasıl bir meslek hayatı istediğini de dinlemek lazım. Zira yeni görevin getireceği insan meseleleriyle uğraşmayı arzu etmeyen bir uzmanı, iyi niyetle de olsa, başarısız hissedeceği bir yere taşıyabiliriz.

Şirkete yıllarını vermiş, zor günlerde sorumluluk almış birini yükseltmek istemeniz de anlaşılır. Böyle birinin emeğini karşılıksız bırakmayı insan kolay kabul edemiyor. Bunu hak etmediğini söylemek kolay değil. Fakat hangi görevi hak ettiğini düşünürken, o görevin kendisinden ne isteyeceğini de düşünmeliyiz. Liyakat, kişinin geçmişteki emeğini ve yeni sorumluluğa hazır oluşunu ayrı ayrı değerlendirebilmeyi gerektirir.

Yönetici adayı için ayrıca şunlara bakmakta fayda var.

• Kendi bildiğini başkasına öğretebiliyor mu?
• İşleri tek başına toparlamak yerine sorumluluk paylaşabiliyor mu?
• Bir arkadaşının daha iyi fikrini kabul edip uygulayabiliyor mu?
• Hatasını üstleniyor, başkasının katkısını sahibine teslim ediyor mu?
• Kararlarını şirketin bütünü (diğer departmanlar, birimler, kararlar, yan etkiler vb.) ve uzun vadeli sonuçlarıyla değerlendirebiliyor mu?

Adayın bu sorulara verdiği cevapları, işteki davranışlarıyla birlikte değerlendirmeliyiz. İşler aksadığında, anlaşmazlık çıktığında veya başarı paylaşılırken nasıl davranıyor? Onun hakkında diğer çalışanları dinlemek, kendisinin anlattıklarını tamamlayabilir.

Şirket kültürü hangi liderlerin yükselmesini sağlıyor?

Şirkette başarmak denildiğinde ne anlaşılıyor? Kişinin kendi rakamlarını yükseltmesi mi, arkadaşlarının da başarılı olmasını sağlaması mı? İkisini birlikte değerlendiren bir anlayış var mı?

Bir yöneticiyi, her iş kendisine sorulduğu için değerli buluyorsanız bunu fark eden insanlar vazgeçilmez olmaya çalışabilir. Başkalarına iş öğreten, onların kendisine ihtiyaç duymadan çalışabilmesini sağlayan kişiyi değerli bulduğunuzda ise farklı bir davranışa alan açarsınız. Bu yaklaşımın şirket kültürüne nasıl kodlandığı önemlidir. Patronun takdir ettiği kişi, diğer çalışanların zihninde o şirkette nasıl ilerleyebileceklerine ilişkin bir örnek oluşturur.

O’Reilly, Chatman ve Doerr’in 2021 tarihli araştırmasındaki bir deney bu bakımdan dikkat çekici. İşbirliğine daha az önem verilen şirket kültürü senaryolarında katılımcılar, işbirliği zayıf bir adayın terfisini önermeye daha yatkın davranıyor. İşbirliğini bozan davranışlara yaptırım uygulama isteği de azalıyor. Deneydeki kararlar, kültürün kimlere göz yumulduğunu ve kimlerin yükselmeye uygun bulunduğunu etkileyebildiğini gösteriyor.

Japon SOMPO’nun yönetici seçme politikasında ise farklı bir tercih açıkça yazılmış. Şirket, topluma ve insanlara uzun vadeli değer sağlamak, farklı görüşleri kabul etmek ve işbirliği yapmak gibi özellikleri arıyor. Ayrıca adaydan, insan yetiştirerek bu anlayışı kuruma yerleştirebilmesini bekliyor. Burada sözünü ettiğimiz, şirketin açıkladığı seçim ölçütleri. Başkasını geliştirme sorumluluğunun atama kararına nasıl bağlanabileceğine somut bir örnek.

Bu anlayışın yerleşmesi, benzer durumlarda tutarlı kararlar verilmesini gerektirir. Bugün başkasını yetiştireni takdir edip yarın bilgisini kendisinde saklayanı yükselttiğinizde, çalışanlar hangi mesajınıza güvenecek?

Kurum kültürünün nasıl oluştuğunu ve yönetim kararlarıyla nasıl güçlendiğini ayrı yazımda ele aldım. Buradaki sorumuz, o kültürün nasıl liderler yetişmesine imkân verdiği.

Geleceğin liderlerinin önünü kim kesiyor?

Genç bir iyi adayın kendi kendisini topluluk içinde mutlaka göstereceğini düşünmek yanıltıcı olabilir. Toplantıda sözü sürekli kesilen, yaptığı iş başkası tarafından anlatılan veya yeni sorumluluklara erişimi amirinin kanaatine bağlı olan bir insanı yeterince tanıyor musunuz? Daha güçlü konuşan çalışma arkadaşının gölgesinde kalmış olması mümkün değil mi?

Bir adayın görünürlüğü tek bir kişinin onayına bağlıysa, şirketin kişi hakkında farklı kaynaklardan bilgi alması gerekir. Ortak bir projede sorumluluk vermek, yaptığı işi doğrudan dinlemek ve birlikte çalıştığı kişilerden görüş almak değerlendirmeyi zenginleştirebilir. Sessiz olmak da çok konuşmak da kendi başına yeterlilik ölçüsü sayılmamalı.

Üstelik bu engelleme her zaman kişisel çıkar veya kıskançlıktan doğmaz. Ingrid Haegele’nin 2026’da yayımlanan araştırması, büyük bir şirketin personel kayıtları ve anketleri üzerinden yöneticilerin yetenekli çalışanların kurum içindeki hareketini engellemesini inceliyor. Ekibinin sonuçlarıyla değerlendirilen yönetici, iyi bir çalışanını başka bir göreve gönderdiğinde kendi sonuçlarının bozulmasından çekinebiliyor. Bu davranış, çalışanların şirket içindeki görevlere başvurmasını ve ilerlemesini zorlaştırıyor.

Şirketin insan yetiştirme isteğiyle yöneticinin ödüllendirildiği ölçüler çatışabiliyor yani.

Bir de arkadaşının katkısını kendisine mal etmek, bilgiyi saklayarak başkasının başarısını zorlaştırmak, itiraz edenleri üst yönetime sorunlu kişiler gibi tanıtmak, kendi hatasını sürekli ekibine yüklemek gibi daha yıpratıcı davranışlar var.

Böyle davranan birinin yüksek iş sonuçları, çevresinde oluşturduğu zararın üzerini örtmemeli. İnsanların neden ayrıldığına, kimin yanında gelişemediğine ve hangi şikâyetlerin tekrarlandığına bakılmalı. Şirketin değer verdiği bir yönetici hakkındaki olumsuz bir bilgiyi dinlemek kolay değildir. Duymak istemediğiniz bir şeyi söyleyen kişiye nasıl davrandığınızı iyi düşünün.

Özellikle patrona karşı son derece uyumlu görünen kişinin, kendi ekibindeki itirazlara nasıl yaklaştığına dikkat edin. Sizinle istişare ederken gösterdiği açıklığı, çalışma arkadaşlarına da gösterebiliyor mu? Bunu öğrenmek için tek bir şikâyete değil; birlikte yürütülen işlerdeki kararları, tekrar eden anlaşmazlıkları ve farklı kişilerin anlatımlarını inceleyin. Bu daha sağlıklı bir değerlendirme sağlayacaktır.

Birine bir tek test ile uzaktan kişilik tanısı koymanın peşine düşmeyelim. Şirketin yapabileceği şey, zarar verici davranışları erken fark etmek, bilgiyi farklı kaynaklardan doğrulamak ve adil biçimde ele almaktır. Kendisini iyi anlatan insan kadar, onunla her gün çalışanların yaşadıkları da değerlendirmeye girmelidir.

Şirketlerde liderlik nasıl geliştirilir?

Bir çalışana liderlik eğitimi verildiğini düşünelim. Sorumluluk paylaşmayı, geri bildirim vermeyi, karar almayı öğreniyor. İşine döndüğünde ise her kararın patrona sorulduğu, hatanın kızgınlıkla karşılandığı ve amirinin başka türlü çalışmasına izin vermediği düzenle karşılaşıyor. Öğrendiklerini nerede kullanacak?

Birkaç aylık bir liderlik gelişim programı, işin içinde neyi kalıcı biçimde değiştirebilecek? Eğitim fayda sağlayabilir. Bunun işte karşılık bulması için öğrenmenin günlük çalışma içinde sürmesi, kişinin öğrendiklerini deneyeceği görevler üstlenmesi, gerekli yetkiyi kullanabilmesi ve yönetim tarafından desteklenmesi gerekir. Yetkisi ve desteği bulunmayan bir İK departmanından bu çelişkileri tek başına çözmesini beklemek hakkaniyetli olmaz.

Biz Veliaht Akademi’de danışanımız olan patronlarla ve ailelerle çalışırken, yöneticilerinden bekledikleri gelişime kendi kararlarının ne kadar alan açtığını da birlikte değerlendiriyoruz. Yetişmesini istediğiniz kişinin sizden farklı düşünmesine, başka bir yöntem denemesine ve zamanla bazı işleri sizden daha iyi yapmasına nasıl yaklaşıyorsunuz?

Başlangıçta şirket sahibi ve üst yönetim kendi tercihlerine bakmalıdır. Adayların gelişimini izleme ve görevlendirme sorumluluğu şirket içinde paylaşılsa da verilen sözleri günlük işte geçerli kılacak olan yönetimdir. Bunun için bir takım bağlantılar kurulabilir.

• Adayın hazırlanacağı sorumluluk belirlenir ve bununla ilgili gerçek bir görev verilir.
• Kullanabileceği yetkiyle, hangi durumda destek isteyeceği açıklığa kavuşturulur.
• Sonuçlarla birlikte, insanlarla nasıl çalıştığı ve neleri öğrendiği değerlendirilir.
• Hazır olduğu yeni görevler konuşulur, gelişimi tek bir amirin isteğine bırakılmaz.

Her seferinde işin başına geçip sorunu kendiniz çözerseniz, o kişinin karar verme tecrübesi sınırlı kalır. Gelişmesini beklerken tahammül göstermemiz gereken bir öğrenme süreci de var. Adaya uygun sorumluluk ve kontrol düzeni birlikte kurulabilir.

Gelişimin değerlendirilmesinde de çalışanın kendisini daha hazır hissetmesiyle yetinmemek gerekir. Önceden üstlenemediği hangi işi artık yürütebiliyor? Ekibi hangi kararları kendisi alabiliyor? Birlikte çalıştığı kişiler, geri bildirim verme veya anlaşmazlık çözme biçiminde ne görüyor? Verilen eğitimin vaadiyle işteki değişim arasındaki mesafeyi bu sorularla inceleyebiliriz. Ortaya çıkan farklar, gelişim çalışmasının nerede desteklenmesi gerektiğini de gösterir.

Bir yöneticinin başarısını değerlendirirken yetiştirdiği insanlara da bakmalıyız. Keller ve Dlugos’un araştırması, çalışanlarının başka birimlerde terfi etmesini destekleyen yöneticilerin ekiplerindeki boş pozisyonlara daha fazla ve daha yüksek performanslı adayın başvurduğunu gösteriyor. Çalışanlarının önünü açan bir yönetici olarak tanınmak, kendi ekibine iyi insanlar kazandırmayı da kolaylaştırabiliyor.

Şirketin bir sonraki müdürünü, genel müdürünü veya belirli bir işi üstlenecek kişisini yetiştirmek günlük yönetimin içinde sürmelidir. Bir kişinin ayrılmasıyla başlayan telaşlı arayışın çok öncesinde… Böylece lider adayları zamanla şirketin sürekli beslenen bir kaynağı hâline gelebilir.

Sık sorulan sorular

Liderlik doğuştan mı gelir, sonradan geliştirilebilir mi?

Kişisel özellikler etkili olsa da sorumluluk alma, karar verme, geri bildirim ve başkalarıyla çalışma deneyimiyle liderlik geliştirilebilir. Gelişimin iş ortamında desteklenmesi gerekir.

Yönetici olmadan liderlik yapılabilir mi?

Evet. Bir çalışan, resmî yönetim yetkisi olmadan da arkadaşlarının güvenini kazanarak ortak işe yön verebilir. Bu etki, kendisine yönetici sorumluluğu verildiğinde nasıl davranacağının ayrıca değerlendirilmesine engel değildir.

En iyi liderlik türü hangisidir?

Katılımcı, yönlendirici veya yetki veren yaklaşımların uygunluğu işe, ekibin deneyimine ve koşullara göre değişir. Yaklaşımın sonuçları, insanlara etkisi ve şirketin geleceğine katkısıyla birlikte değerlendirilmesi gerekir.

Liderlik eğitimi almak tek başına yeterli midir?

Hayır fakat eğitim öğrenmeyi destekler. Liderlik yeterliliği, gerçek sorumluluk altında verilen kararlarda ve insanlarla çalışma biçiminde sınanır. Şirketin yetki ve değerlendirme düzeni de bu gelişimi desteklemelidir.

Şirkette lider yetiştirmek kimin sorumluluğudur?

Şirket sahibinin, yönetim kurulunun, genel müdürün ve diğer yöneticilerin ortak sorumluluğudur. İK, seçim ve gelişim süreçlerini destekleyebilir. Günlük kararların bu çalışmayla tutarlılığını yönetim sağlamalıdır.

Şirketinizde liderlerin nasıl seçildiğini ve yetiştirildiğini, kurum kültürünüzün ve yönetim düzeninizin bu süreci ne ölçüde desteklediğini birlikte değerlendirebiliriz. Bu konularda dışarıdan bir desteğe ihtiyaç duyuyorsanız, size yardımcı olmak isteriz. Nasıl çalıştığımızı Kurumsal Yönetime Geçiş sayfamızda inceleyebilirsiniz.

---

Odak anahtar kelime: şirketlerde liderlik
SEO başlığı: Şirketlerde Liderlik: Lider Seçimi, Kültür ve Gelişim
Slug: sirketlerde-liderlik
Meta açıklaması: Şirketlerde lider seçimi, terfi kararları ve kültür nasıl ilişkilidir? Kalıcı başarı için liderliği ve insan yetiştirme anlayışınızı değerlendirin.