Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma: Her Aileye Aynı Çözüm Uyar mı?

Aile şirketleri hakkında yazılan bazı yazıları okurken, anlatılanların benim yıllardır gördüğüm hayatın neresine dokunduğunu düşünüyorum. Büyük bir ailenin holding yapısından, hisse düzenlemesinden veya yönetim kurulundan söz ediliyor. Ardından, bambaşka şartlardaki şirketlere aynı yol öneriliyor. O güzel cümlelerle yarın sabah şirketin içinde ne yapılacağı arasındaki bağlantıyı çoğu zaman bulamıyorum.

Benim bu meseleye bakışım, kendi ailemin içinde gördüklerimle şekillendi. Anne tarafındaki aile şirketimizin kurucusu, Kayserili iş insanı büyük dedem Mustafa Özgür’dür. 1930’larda dedemi üniversite eğitimi için İsviçre’ye göndermiş. Dedem, İkinci Dünya Savaşı başlayınca dönmek zorunda kalmış. Babam Fevzi Vidinli ise 1960’larda, yükseköğrenimini daha sonra Boğaziçi Üniversitesi’ne dönüşen Robert Kolej’de tamamlamış. Ardından Amerika’da, Massachusetts’te finans alanında yüksek lisans yapmış.

Ailemde eğitime ve dünyayı tanımaya uzun yıllar evvel önem verilmiş. Fakat bunlar, aile ortaklığının kuşaklar boyunca aynı bütünlük içinde sürmesini sağlamaya yetmemiş. Birlikte kalamadığımız, ortaklıkların ayrıldığı dönemler olmuş. Bugün ise ailemin yönettiği şirketlerde, aylarca işin başında bulunmasalar da günlük faaliyetlerin devam edebildiği bir yönetim düzeni var.

Ben hem ortaklığın yıpranmasını hem de işletmenin kişilere daha az bağımlı çalışmasını aynı aile geçmişinde gördüm. Sonraki yıllarda başka ailelerle çalışırken de benzer meselelerle karşılaştım. Bu yüzden aile şirketleri adına söylenen süslü sözlerin günlük hayatta bir karşılığı olmasını arıyorum. Şirketin durumunu anlamadan önerilen bir kurula veya hazırlanacak bir belgeye büyük anlamlar yüklemeyi doğru bulmuyorum.

Büyük holdinglerin modeli sizin şirketinize uyar mı?

Toplantılarda ve seminerlerde sık duyduğum bir soru var.

“Hocam, Koç’ta, Sabancı’da ya da filanca uluslararası aile şirketinde de böyle değil mi?”

Konuşmayı, bu grupların bünyesindeki işletmelerle karşımdaki ailenin yönettiği şirketin farklarına getiririm. Çok sayıda işletmenin sahipliğini ve aile kontrolünü düzenlemekle, kararları hâlâ patronun önünde biriken bir şirketin yönetimini geliştirmek aynı çalışma değildir.

Bir grupta, farklı şirketleri yöneten profesyonellerin üzerinde nasıl bir sahiplik ve denetim yapısı bulunacağı konuşulabilir. Başka bir şirkette ise yöneticinin harcama yetkisi belirsizdir. Patronun çocuğu, müdürün aldığı kararı değiştirebilir. Bir sonraki toplantıda da aynı mesele yeniden açılır. Böyle bir şirkete büyük bir holdingin tepe yapısını anlatmak, kendi sorununu çözmesi için yeterli bir yol göstermiyor.

Büyük şirketlerin uygulamalarından elbette öğrenebiliriz. Ancak örneği verirken hangi sorunu çözdüğünü ve bizim şirketimizde o sorunun bulunup bulunmadığını göz önünde bulundurmamız gerekir. Çalışan sayısı da tek başına karar verdirmez. Benzer büyüklükte iki şirkette, ortakların ilişkileri ve mevcut yönetim düzeni farklı olabilir. Yönetim literatüründeki durumsallık teorisi (Contingency Theory) de örgütlenme biçiminin işletmenin koşullarına uygun olması gerektiğini söyler. Benim aile şirketlerinde gördüğüm farklı ihtiyaçları değerlendirirken de bu yaklaşımı anlamlı buluyorum.

Bir başka karışıklık da aile üyesinin hisselerini satıp ayrılmasının “şirket dağıldı” diye anlatılması. Oysa ortaklıktan çıkışla işletmenin faaliyetlerinin bozulmasını ayrı değerlendirmek gerekir. İşletmeler çalışmaya devam ederken bir ortak ayrılabiliyorsa, mevcut yapı bu ayrılmadan olumsuz etkilenmiyor olabilir. Aile ortaklığının aynı biçimde sürmesiyle şirketin devamlılığı her zaman aynı sonucu yaratmaz.

Dolayısıyla bir ailenin bugünkü büyüklüğünden, sizin şirketinizin bugün ne yapması gerektiğine doğrudan geçemeyiz. Aile şirketlerinde kurumsallaşmayı konuşurken önce eldeki yapıya bakmak gerekir.

Aile yönetişimi hangi ihtiyaca cevap vermeli?

Aile yönetişimi derken, aile üyelerinin şirketle ilişkisini üzerinde anlaşılmış ve uygulanabilen bir düzene bağlamayı kastediyorum. Aile anayasası, bu düzenin ilkelerini yazıya dökmek için kullanılan araçlardan biridir.

Ailelerin bu konularda anlaşmasına ve aldıkları kararları hayata geçirmesine yardımcı olduğum çalışmalar yürüttüm. Kendi aile geçmişime baktığımda da bazı meseleleri zamanında konuşup ortak bir düzene bağlayabilseydik, daha sonraları, yıllar içinde geçirdiğimiz evrelerde faydasını görebileceğimizi düşünüyorum.

Fakat ihtiyaç duymakla, o çalışmayı yapabilecek durumda olmak arasında fark var. Aile içinde herkesin kabul edeceği bir düzen kurulmasına razı olunmuyorsa, hazırlanacak metnin işi çok zor. Bunu kendi ailemde de başka ailelerde de sıkça gördüm.

Geçmişte benim de daha küçük yapılarda da kapsamlı aile anayasası çalışmalarına ağırlık verdiğim oldu. Bugünkü tecrübemle geriye baktığımda, bazılarında şirketin yönetim düzenine daha fazla eğilmemiz gerektiğini düşünüyorum. Aileye “ileride şartlar şu biçimde olgunlaşınca yönetim kurulunda bağımsız üye bulunmalı” yazmak, bugün içerideki yetki karmaşasını çözmüyordu.

Bize başvuran şirketlerin önemli bir bölümünde önce günlük yönetimin nasıl işleyeceğini ele almak gerekiyor. Ailenin şirketten yararlanma biçimi veya çocukların sorumlulukları da bu çalışmanın içinde yer buluyor. Bunları konuşabilmek için her defasında geniş kapsamlı, ayrı bir anayasa projesi başlatmak gerekmiyor.

Bazı ailelerde birkaç temel konuda anlaşmak ve bunları açıkça yazmak yeterli olabiliyor. Bazılarında ise çok sayıda ortak, farklı kuşaklar ve ayrıntılı sahiplik meseleleri bulunuyor. Orada kapsamlı bir aile anayasası çalışmasının yeri var. Türkiye’nin büyük aile şirketleri arasında yer alan şirketlerde yürüttüğüm anayasa çalışmalarında da her ailenin kendine özgü ihtiyaçları olduğunu gördüm. Aynı büyüklükteki iki şirketin ihtiyacı bile birbirine benzemeyebiliyor.

Danışmanlık alacak ailenin de bu ayrımı anlaması gerekiyor. Bir patron “aile anayasası istiyorum” dediğinde, önce bu taleple hangi sorununa çözüm aradığını konuşmalıyız. Talep edilen hizmetin adı, ihtiyacın teşhisinin yerini almamalı. Pek çok zaman da aile yaşadığı sıkıntıları anlatırken, danışmanın daha bu sıkıntıların kaynağını anlamadan ya da belki elinde uygun çözüm bulunmadığından aile anayasası önerdiğini görüyorum.

Danışmanın da ticari kaygısını anlıyorum. Müşteri kapsamlı bir çalışma istiyor, danışman da bunu sunuyor. Fakat çalışmanın kapsamını, satılabilecek belgenin hacmi belirlememeli. Ailenin işine yarayacak birkaç mesele varsa onları gereği kadar ele almak gerekir. Hazırlanan metnin uzunluğu, alınan ücretin büyüklüğü veya imza töreninin ciddiyeti, uygulamada neyin değişeceğini tek başına göstermiyor.

Yazılan kurallar şirkette nasıl işleyecek?

Aile anayasasında, aile üyelerinin binecekleri arabaların marka ve modellerinin yazıldığını gördüm. Kimin Mercedes’in filan üst modeline, kimin başka bir arabaya bineceği kararlaştırılmıştı.

Bu tür bir hükmün hangi yorgunluktan doğduğunu anlayabiliyorum. Patron, aile üyelerinin taleplerini karşılamaktan ve aralarında denge kurmaya çalışmaktan bıkmış olabilir. Birinin arabası değişince diğeri de isteyebilir. Danışmandan da bu tartışmayı kapatması beklenir.

Fakat araba konusu kapansa bile yarın başka bir harcama gündeme gelebilir. Şirketin imkânlarından kimlerin nasıl yararlanacağı, bunu kimin kararlaştıracağı ve istisnaların nasıl ele alınacağı belli değilse, anlaşmazlık başka bir talep üzerinden devam edebilir.

O yüzden aile içinde alınan kararın, şirketin bütçe ve onay düzeninde de karşılığı bulunmalı. Aile üyeleri, kendileri için kabul ettikleri sınırların uygulanmasına razı olmalı. Çalışanların kurallara uyması, sahiplerin de kendiliğinden aynı disipline gireceği anlamına gelmiyor. Onlarla ayrıca konuşmak ve uygulamayı birlikte takip etmek gerekiyor.

İki kardeşle yaşadığım bir süreç bunu başka bir açıdan gösterdi. İlk görüşmemize kardeşlerden biri, birlikte çalışma ve aile anayasası isteğiyle geldi. Diğerini ikna edemedik. Birkaç yıl sonra bu kez daha önce istemeyen kardeş çalışmaya hazırdı. Fakat diğeri artık ağabeyine güvenmiyordu. “Bugün böyle söyler, yarın başka türlü davranır,” dedi. Yıllar içinde üçüncü kez beni başka bir sebeple aradıklarında ayrılmışlardı. O süreçte birlikte sürdürebilecekleri bir çalışma başlayamadı. Önce ortak bir düzen kurmaya razı olamamışlar, sonra verilen sözün tutulacağına ilişkin güven zayıflamıştı. İmza atmalarını sağlasaydık bile, kararlarına uyabileceklerini ayrıca görmemiz gerekecekti.

Şirketin içinde de aynı dikkat gerekir. Aile anayasasına “profesyonel yönetilecektir” yazdığınızda, yöneticinin gerçekten kullanabileceği bir yetki alanı oluşturmanız ve verdiği kararların sonuçlarını birlikte takip etmeniz gerekir. Bir hata olduğunda da patronun bütün yetkiyi geri alması yerine neyin aksadığı değerlendirilebilmelidir.

Böyle bir düzenin işlemesi, şirketin zaman içinde kazandığı çalışma alışkanlığıyla ilgilidir. O yetki düzenlemesine gelene kadar başka kararların da uygulanmış olması, sonrasında alınacak kararların da aynı ciddiyetle takip edilmesi gerekir. İnsanlar, üzerinde anlaşılan kuralların günlük hayatta gerçekten geçerli olduğunu bu süreçte görür ve buna alışır. Biz de yazdığımız hükmün çalıştığından, uygulamayı zaman içinde görerek ve gerektiğinde yeniden ele alarak emin olabiliriz.

Günlük harcamadan yatırım kararına kadar işleyen bu düzen, aile üyelerinin şirketle ilişkisini de etkiler. Yine de kendilerini kuralların dışında tutmalarına izin veriliyorsa, aşağıdaki sistem tek başına yeterli olmaz. Kurumsallaşmanın adımlarını şirket sahibi ailenin tutumuyla birlikte ele almamızın sebebi bu.

Biz neden buna aile şirketleri danışmanlığı diyoruz?

Bir aile üyesinin yaptığı harcama, bütçe kadar aile içindeki hak ve adalet anlayışını da ilgilendirebilir. Çocuğun yöneticinin kararını değiştirmesi, görev tanımının yanında babanın ona verdiği fiilî yetkiyle de ilgili olabilir. Yalnızca şirketin prosedürlerine bakarsanız meselenin bir tarafı açıkta kalır.

Biz bu nedenle çalışmamızda şirket yönetimini, şirket yönetişimini ve aile yönetişimini birlikte ele alıyoruz. Bu bakış açısını anlatan modelimiz hakkında Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma: İş Sistemi, Kurumsal Yönetim ve Aile Yönetişimi başlıklı makalemden daha detaylı bilgi almanızı isterim. Günlük işleri kimin yürüteceğiyle, o yönetimi kimin görevlendirip denetleyeceği ayrı sorulardır. Ailenin sahiplik ve çalışma ilişkileri de bu yapıyla uyumlu olmalıdır. Aile şirketleri danışmanlığı derken kastettiğim çalışma bu.

Aileye bazen önce birbirimizi tanımamız gerektiğini söylerim. Şirketin ve ailenin durumuna göre bu tanışıklık altı aya, bir yıla veya daha uzun bir zamana yayılabilir. Bu sırada gerekli düzenlemeleri yapmaya başlarız. Aile meselelerini konuşmayı bütün yönetim çalışmasının sonuna bırakmayız.

Bazen aileyle bir konu için masaya otururuz. Görüşme o gün tamamlanmaz. Aylar sonra yeniden konuşur, uygulamada gördüklerimizle önceki kararımızı da gözden geçiririz. Böyle bir meseleye, yalnızca hazırlayacağımız belgenin teslim tarihine bakarak süre biçemeyiz.

Kurumsal Yönetime Geçiş hizmetimizde, ihtiyaç duyulan aile düzenlemelerini çalışmanın içinde ele alıyoruz. Her temel mutabakatı ayrı bir aile anayasası projesine çevirmiyoruz. Ailede daha kapsamlı bir çalışma ihtiyacı varsa onu ayrıca değerlendiriyoruz. Şirketin yönetim tarafını önemli ölçüde çözmüş, özellikle sahiplik ve aile düzenini konuşmak isteyen ailelerle de çalışıyoruz.

Süreci yürütürken ilk kazanımlarla alışkanlıkların yerleşmesini ayırmak gerekir. Bir yetki sınırı belirlenebilir ve ertesi gün uygulanmaya başlanabilir. Ama patronun o yetkiyi her zorlandığında geri almamayı öğrenmesi, yöneticinin de sorumluluğunu taşıyabilmesi zaman ister. Kendi tecrübemde, bazı ailelerde bu değişimin kuşaklar boyunca sürdüğünü gördüm.

Aileye yıllarca bekleyip sonra sonuç alacağını söylemiyoruz. Bugün neyin değiştiğine bakıyoruz. Aynı zamanda, ilk düzenlemenin kurulmasını işin tamamlanması saymıyoruz.

Bu çalışmayı sürdürebilecek bir ekip gerekiyor

Çalışma yöntemini bildiğim bazı danışmanlar, ağırlıklı olarak aileyle görüşüyor ve belirli konularda bir mutabakat hazırlıyorlar. Şirketin günlük yönetim düzenine girmeyi hizmetlerine dahil etmiyorlar. Bir aile tam olarak bu desteğe ihtiyaç duyabilir. Fakat uygulama tarafında da desteğe ihtiyaç varsa, alınacak hizmetin bunu nasıl karşılayacağı baştan konuşulmalıdır.

Benim sahada gördüğüm, Türkiye’deki aile şirketlerinin çok büyük bir bölümünün, alınan kararları şirketin günlük işleyişine yerleştirecek ve uygulamayı zaman içinde takip edecek bir çalışma düzenine ihtiyaç duyduğu. Buna rağmen aile anayasasına gereğinden fazla anlam yüklenmesini ve birbirinden farklı sorunlara sık sık aynı çözümün önerilmesini doğru bulmuyorum. Bu yaklaşım sürekli anlatıldıkça, görüştüğüm ailelerin önemli bir kısmında da “Bir aile anayasası hazırlatırsak sorunlarımız çözülür” beklentisinin yerleştiğini görüyorum. Oysa üzerinde anlaşılmış kuralların hayata geçmesi için gereken çalışma, o kuralları yazmakla tamamlanmıyor.

Veliaht Akademi’yi ekip ve çalışma sistemi bulunan bir danışmanlık şirketi olarak geliştirmemin sebeplerinden biri bu. Türkiye’nin farklı yerlerindeki şirketlerle uzun süre çalışabilmek, yalnızca benim bilgime bağlı kalamaz. Danışmanlarımızın aynı meseleye hangi usulle yaklaşacağı ve çalışmanın nasıl takip edileceği de belli olmalı.

Kendi ailemin işletmelerinde gördüğüm yönetim tecrübesinden burada da yararlandım. Bugün Veliaht Akademi’de bir iki ay işin başından ayrılsam da günlük çalışmalar devam edebiliyor. Danışanlarımıza önerdiğimiz kurumsallaşmayı kendi şirketimizde de adım adım geliştiriyoruz.

Yöntemimizi mümkün olduğunca ortaklaştırırken, ailelerin ihtiyaçlarına göre esnek tutuyoruz. Aynı soruna her danışmanın bambaşka bir usulle yaklaşmasını istemiyoruz. Buna karşılık, her aileye aynı metnin veya aynı kurul yapısının verilmesi de yaklaşımımıza uymuyor.

Bu işte olgunluğa ayrıca önem veriyorum. Aile içindeki gerilimi anlayabilecek, patronun sorumluluğunu görebilecek ve gerektiğinde itirazını sakin biçimde söyleyebilecek olgunlukta danışmanlarla çalışmak, böyle uzmanlar istihdam etmek istiyoruz. Bilgiyi uygularken ne zaman konuşacağını, ne zaman bekleyeceğini bilmek de gerekiyor.

Şirketiniz için danışmanlık değerlendirirken, önerilen çalışmanın bugün yaşadığınız hangi meseleyi nasıl ele alacağını sorun. Yönetim kurulunun adı konduktan veya aile anayasası imzalandıktan sonra, ilk anlaşmazlıkta ne yapılacağını da gerçekçi bir zeminde konuşun.

Bizim Kurumsal Yönetime Geçiş çalışmamız bu sorularla başlıyor. Aileyi ve şirketi tanıdıkça nereden ilerleyeceğimizi belirliyor, üzerinde anlaşılan düzenin günlük hayatta nasıl çalıştığına birlikte bakıyoruz.