Mayo Clinic’i Dünyanın En İyi Hastanesi Yapan Nedir?

Geçenlerde Ataşehir’de yeni açılmış bir hastaneye tedavi için gittim. Binanın modernliği ve donanımı ilgimi çekmedi diyemem. Tertemiz, pırıl pırıl bir hastane. Türkiye’de böyle hastanelerimizin bulunması insana güven veriyor diyebilirim. Umarım herkes bu modern sağlık hizmetlerine ulaşsın.

Ama o sırada düşündüm. Bir hastanenin modern, pahalı ve yeni görünümü, orada iyi bir sağlık hizmeti alacağımıza bizi ikna ediyor olabilir. Peki, bir hastaneyi dünyanın en iyileri arasına sokan şey nedir?

Bu merakla araştırmaya başladım ve sanıyorum dünyanın bu konuda en iyi kurumu Mayo Clinic olsa gerek. İnceledikçe de başka bir merak uyandı bende. Bu kurumda hangi kararlar alınmıştı ki, aradan geçen onca yıla ve değişen insanlara rağmen böylesine güçlü bir çalışma düzeni kurulabilmişti?

Mayo’yu tanıdıkça kuruma ve kurucularına olan saygım iyice arttı. Bugün sistemini çok örnek aldığım kurumlardan biri. Hakkında ayrıntılı bir yazı yazmak istememin sebebi de bu. Aile şirketleri üzerine çalışan biri olarak, kurucuların çocuklarını nasıl yetiştirdiğinden bilginin nasıl paylaşıldığına kadar pek çok kararın, bizim şirketlerimiz için de üzerinde düşünülmeye değer karşılıklarını gördüm orada.

Dünyanın en iyisi derken neye dayanıyorum?

Newsweek ile Statista’nın yayımladığı 2026 Dünyanın En İyi Hastaneleri sıralamasında Mayo Clinic’in Rochester hastanesi birinci. Sıralamada sağlık profesyonellerinin görüşleri, hastane kalite göstergeleri, hasta deneyimi verileri ve hastaların bildirdiği sonuçları ölçme uygulamaları birlikte değerlendiriliyor. Dolayısıyla sözünü ettiğimiz birinciliğin adı, yılı ve değerlendirme çerçevesi belli. (Newsweek–Statista, 2026)

Benim bu yazıda aradığım ise o sıralamanın arkasındaki yönetim anlayışı.

Mayo Clinic’te hangi kararlar, hangi sistemleri doğurdu? Bu sistemler birbirini nasıl destekledi? Siz bunların hangisini şirketinizin bugünkü safhasında uygulayabilirsiniz?

Bir kurumun geleceği, çocukların yetiştiği evde başlayabilir

Bunları anlamak için biraz geriye, iki çocuğun yetiştiği eve gitmek gerekiyor.

Evde öğrenilen merak ve anne babanın iştiraki

Mayo kardeşlerin babası William Worrall Mayo, başka hastaneleri ziyaret edip öğrendiklerini kendi hekimliğine taşıyan bir doktordu. Bir ziyaretinin ardından, hastalarına daha iyi hizmet verebileceğini düşündüğü pahalı bir mikroskobu almak istedi. Bunun için ailenin evini ipotek ettirmek gerekiyordu.

Kararda anneleri Louise Mayo da vardı. Mayo’nun tarih arşivindeki anlatıma göre Louise, kendi kendine botanik öğrenmiş, eşi şehir dışındayken hastalarıyla ilgilenmiş ve ailenin mali işlerini takip etmişti. Mikroskop konusunda da hastalara faydası olacaksa bu fedakârlığı yapmayı kabul etti. İki çocuk, anne babalarının bilgiye ve hastalarına gösterdiği ihtimamı böyle bir evde gördüler. (Mayo Clinic tarih arşivi, Mortgage for a Microscope)

Bu hikâyedeki anne babanın yaklaşımını, çocukları küçük yaşta işe koşmanın örneği olarak okumayalım lütfen. Burada bizi ilgilendiren, ebeveynlerin öğrenmeye verdiği değerin evin hayatına nasıl yansıdığı. İşine kendini vermiş bir babanın, çocuklarının eğitimiyle de meşgul olması. Annenin bu kültürün oluşmasındaki payı.

Bizde bazen çocuğun aile işini tanımasıyla, hatta kimi zaman okulundan ve kendi gelişiminden vazgeçerek yıllarca babasının yanında çalışması birbirine karışıyor. Ondan sonra daha yirmili yaşlarında işten bıkmış gençlerle karşılaşıyoruz. Patronlar bizden bıkkın çocuklarını işe heyecan duyar vaziyete getirmemizi bekliyorlar. Çocuğun merakını besleyecek, dünyasını genişletecek bir hazırlığın yerini, babasının talimatlarını yerine getirdiği uzun yıllar alabiliyor.

Sonra ondan iş için orijinal bir şeyler düşünebilmesini bekliyorlar.

İki kardeşe iki ayrı bakış açısı

William Mayo tıp eğitimini Michigan Üniversitesinde tamamladı. Küçük kardeşi Charles içinse ailede konuşulup başka bir tercih yapıldı. Farklı bir bakış açısı kazanması için Northwestern Üniversitesine gönderildi. Mayo’nun arşivi, iki kardeşin farklı okullarda eğitim görmesinin bu gerekçesini açıkça kaydediyor. (Mayo Clinic tarih arşivi)

Bu ayrıntı bana çok yakın geldi. Kızlarımdan biri İtalya’da mühendislik okuyor, diğeri müzik okumayı tercih etti. Kendi yollarında edinecekleri farklı bakış açılarının, ileride ailemizin işinin geleceğini birlikte konuşurken de kıymetli katkıları olacağını düşünüyorum.

Çocuklarımızın bizim bildiğimiz işi öğrenmesini isterken, bizim göremediğimizi görebilecekleri bir eğitim ve hayat tecrübesini de önemsemeliyiz. Hele ileride şirketin yönünü tartışacak, yönetimi gözetecek sorumluluklar üstleneceklerse…

Charles Mayo’nun 1931’de söylediği şu söz, bu anlayışı güzel anlatıyor: “gelecek kuşakları kendi başlarına düşünebileceklerine ve düşüneceklerine inanacak biçimde hazırlamak.” (Mayo Clinic söz arşivi, Charles H. Mayo, 1931)

Ailenin birikimi başkalarının katkısıyla kuruma dönüşüyor

Mayo’nun gelişiminde, aile dışından gelen insanların üstlendiği kalıcı sorumluluklar var. 1883’te Rochester’ı vuran kasırganın ardından Mother Alfred Moes, Fransisken rahibelerin bir hastane için kaynak toplamasını ve hemşirelik hizmetini üstlenmesini, Mayo ailesinin de cerrahi bakımı sağlamasını öneriyor. Böylece hekimlerin mesleki birikiminin yanında, hastanenin bakım hizmetlerini yürütecek bir yapı oluşmaya başlıyor. (Mayo Clinic tarih arşivi, Faith of our Founders)

Rahibelerin katkısı sonraki yıllarda hastane yönetimine ve eğitime de uzanıyor. Sister Joseph Dempsey, 1892’den 1939’a kadar Saint Marys Hastanesinin yöneticiliğini üstleniyor. 1906’da kurduğu hemşirelik okulunun ilk yöneticiliğine ise Johns Hopkins mezunu Anna Jamme getiriliyor. Bakım hizmetini verecek insanların yetişmesi de böylece düzenli bir eğitim programına bağlanıyor. (Mayo Clinic arşivi, Nursing Historical Highlights)

Ben burada, kurucu ailenin bildiği işin etrafında başka insanların da mesuliyet üstlenebildiği bir gelişme görüyorum. Hastanın ameliyatını yapacak hekimlerle, hastaneyi yönetecek ve bakım kadrosunu yetiştirecek insanların katkıları birbirini tamamlıyor. Ailenin birikimi, başkalarının da kendi alanlarında kuruma yön verebilmesiyle genişliyor.

Aile şirketleri açısından ben burada önemli bir tercihe bakıyorum. Kurucu aile, başkasının kendi kurumuna kalıcı bir katkı yapmasına ne kadar alan açıyor? Şirkete gelen yetkin bir insanın, yıllardır aile içinde alışılmış bir iş yapma biçimini değiştirmesine razı mıyız?

İyi insanları seçmenin kıymeti, o insanlara hangi sorumluluğu ve hareket imkânını verebildiğimizle birlikte ortaya çıkar. Mayo’ya adını veren aileyle, Mayo’nun çalışma düzenini geliştiren diğer insanların katkılarını birlikte görmek lazım.

Bilgi, kişilerin hafızasından kurumun ortak kullanımına geçiyor

Yıllar sonra hekim Henry Plummer ile çalışma arkadaşı Mabel Root’un geliştirdiği hasta kayıt sistemi de kurumun temelini değiştirecek.

Bir hastanın bilgisi tek dosyada birleşiyor

Plummer ve Root’un geliştirdiği numaralı kayıt ve birleşik hasta dosyası sistemi, 1 Temmuz 1907’de kullanılmaya başlandı. Hastanın tıbbi geçmişi tek dosyada toplanıyordu. Bu dosyaları ihtiyaç duyulan yere ulaştırmak için zaman içinde pnömatik tüplerden ve mekanik taşıma düzeneklerinden de yararlanıldı. (Mayo Clinic tarih arşivi, Henry Plummer)

Bir an durup düşünün. Farklı uzmanların aynı hasta için birlikte çalışmasını istiyorsunuz. O hâlde aynı geçmişe, aynı bulgulara ulaşabilmeleri gerekiyor. Ekip çalışması fikriyle kayıt ve bilgiye erişim düzeni birbirini tamamlıyor. Bugün hastaneler için olmazsa olmaz olan bu yöntemi Mayo 1907 senesinde uygulamaya başlamış.

Bizim şirketlerimizde bunun karşılığı çok tanıdık. Müşteriye geçmişte neden özel bir fiyat verilmişti? Üretimdeki o değişiklik hangi sorunu çözmek için yapılmıştı? Yıllardır çalışan ustanın bildiği ayrıntıyı, ondan sonra gelen nereden öğrenecek?

Bu soruların cevabı birkaç kişinin hafızasındaysa, o kişiler işten ayrıldığında şirketin bilgisinin bir kısmı da onlarla birlikte gidiyor. Sistem kurmak üzerine çalışırken önem verdiğim meselelerden biri, o birikimin başkalarının da anlayabileceği ve kullanabileceği hâle gelmesi.

Bilgiyi güncellemenin de sahibi ve zamanı var

Mayo’nun AskMayoExpert diye bir uygulaması var. Bu sistem uzmanların bilgisini diğer sağlık çalışanlarının kullanabileceği bir düzene taşıyor. Özellikle etkileyici olan ayrıntı, bu bilginin bakımının nasıl yapıldığı. Kurum çalışanlarının 2017’de yayımladığı makaleye göre içerikler altı ila on iki ayda bir gözden geçiriliyor. Yönetim, bilgiyi inceleyip güncelleyecek hekimlere bu iş için özel zaman ayırıyor. Üstelik bu kurullardaki çalışma, akademik atama ve yükseltmelerde akademik katkı olarak kabul ediliyor. (Learning Health Systems, Mayo’nun bilgi yönetimi uygulaması, 2017)

Burada birkaç kararın nasıl birbirini desteklediğini görebiliyorsunuz. Bilgiyi ortak kullanıma açmak istendiğinde, onu güncel tutacak kişilerin de belirlenmesi gerekiyor. İnsanların bu işe vakit ayırabilmesi için günlük yüklerinin içinde yer açılıyor. Emeğin kıymeti de mesleki ilerlemelerinde karşılık buluyor.

Sizin şirketinizde bir prosedürü son kez kimin, ne zaman gözden geçirdiği belli mi?

Yazılı bir dosya, sorumlusu ve güncelleme düzeniyle birlikte yaşayan bir kurum hafızasına dönüşebiliyor. Kurumsallaşmada üzerinde durduğumuz çok önemli bir mesele bu.

Araştırma ve eğitim, hastanın tedavisine nasıl ulaşıyor?

Bu bilgi düzenini, Mayo’nun araştırma ve eğitim çalışmalarıyla birlikte düşünmek gerekiyor. Kurumun 2025 verilerinde araştırmaya ayrılan toplam kaynak yaklaşık 1,32 milyar dolar, hakemli bilimsel yayın sayısı ise 10.835. Burada bakılması gereken, bu büyüklüğün hastanın tedavisine nasıl yansıdığı. (Mayo Clinic Research, 2025 verileri)

RIGHT 10K adlı araştırmada bunun somut bir örneği var. Mayo ve Baylor College of Medicine iş birliğiyle, 10 binden fazla katılımcının ilaçlara verebileceği yanıtla ilişkili genetik bilgileri incelenip hasta kayıtlarına aktarılıyor. Hekim reçete yazarken bu bilgiyi dikkate alan uyarılarla karşılaşabiliyor. Aynı alanda sağlık ekipleri eğitiliyor, eczacılar genetik sonuçları yorumlayıp ilaç seçiminde hekimlere destek verecek şekilde yetiştiriliyor. Araştırma, bilgi sistemi ve mesleki eğitim, hastaya verilecek ilaç hakkında alınan kararda buluşuyor. (Mayo Clinic, Clinomics Programı)

Hasta önceliği ücret kararına kadar uzanıyor

Mayo’nun hasta yararını önceleyen anlayışını incelerken ücret sistemine de bakmak gerekiyor. Kurumun 2019’da yayımladığı açıklama, hekimler için yapılandırılmış, maaşa dayalı bir model anlatıyor. Açıklamadaki ifade kısa ve net. “Teşvik veya prim ödemesi yoktur.” Amaç, hasta için gerekenden fazlasını veya istenenden azını yapmaya yönelik mali teşvikleri ortadan kaldırmak. (Mayo Clinic, hekim ücret sistemi açıklaması, 2019)

Bu, herkesin aynı maaşı aldığı anlamına gelmiyor. Uzmanlık ve görev gibi unsurlara göre düzenlenen ücretin, işlem sayısını artırmaya yönelik bir prime bağlanmaması söz konusu.

Bakış açısı ücret kararının içine yerleşmiş ve hastanın sağlığını, kurumun kasasının önüne net biçimde koymuşlar. Siz doktorunuzun sizden beklediği tıbbi tetkikin sağlığınız için mi, hastanenin para kazanması için mi olduğu ikileminde kalsanız, ne düşünürsünüz o kurum hakkında?

Şirketlerde de verdiğimiz primin hangi davranışı teşvik ettiğini böyle düşünmeliyiz. Diyelim ki satış ekibinin primi yalnızca faturalanan ciroya bağlı. O zaman tahsilat riski yüksek, kârlılığı düşük veya müşterinin ihtiyacına uygun olmayan bir satış da çalışan açısından cazip hâle gelebilir. Satış departmanı hedefini tuttururken şirketin başka bir yerinde başka bir maliyet birikebilir. Şirket performansını değerlendirirken bir birimin görünen başarısıyla bütünün sonucunu birlikte ele almamız bu yüzden gereklidir.

Kurum kendi buluşu için de sınır koyuyor

Mayo’nun çıkar çatışması politikasında dikkat çekici bir hüküm daha var. Mayo’da geliştirilen bir buluş veya teknoloji, Mayo’nun kendi hastalarına reçete edildiğinde kurum ve çalışanları bu kullanımdan royalty, yani buluşa bağlı lisans geliri almıyor. (Mayo Clinic, çıkar çatışması politikası)

Hasta yararıyla kişisel veya kurumsal kazancın çatışabileceği bir noktaya önceden sınır konuluyor. Bir değere inanmak, o değeri zorlayabilecek kararları da düşünmeyi gerektiriyor.

Ben kurum kültürüne böyle bakıyorum. Çalışan, hangi davranışın karşılık bulduğunu günlük hayatta görüyor. Şirketin duvarında ne yazdığıyla, ay sonunda ne için prim ödendiği birbirini tutuyor.

Kaliteyi geliştirmek çalışanların öğrenebileceği bir iş hâline geliyor

Mayo, çalışanlarından kaliteli hizmet beklerken kaliteyi geliştirme yöntemini de öğretiyor. 2006’da kurulan Quality Academy’nin öncülerinin bir kısmı, bu konuda dışarıdan eğitim almış hekim ve yöneticiler. Kurumun kendi uygulamasını anlattığı 2020 tarihli makalede, akademinin eğitimle birlikte ekiplere koçluk ve mentorluk sunduğu, öğrenilen yöntemlerin iyileştirme projelerinde uygulandığı aktarılıyor. (Mayo çalışanlarının Quality Academy makalesi, 2020)

Yani çalışanına “İşini daha iyi yap” derken, bunu nasıl araştıracağını ve geliştireceğini öğrenmesi için de emek veriyor kurum. Değer veriyor çalışanlarına ve çalışanlarının gelişimine.

Boş randevu varken hasta neden yerleştirilemiyor?

Mayo’nun 2022’de yayımladığı bir örnek, bu yaklaşımı somutlaştırıyor. Dr. Sunanda Kane’in kalite geliştirme projesi, gastroenteroloji bölümünün takviminde boşluk bulunduğu hâlde diğer bölümlerin hastalarını o boşluğa doğrudan yerleştirememesinden doğuyor. Sorunun analizi, bilgi teknolojilerinin daha iyi kullanılmasını ve iş akışının yeniden ele alınmasını gerektiriyor. Birden fazla bölümün katıldığı, denemelerin yapıldığı çalışma bir yıldan uzun sürüyor ve sonuçları yayımlanıyor. (Mayo Clinic College of Medicine and Science, kalite geliştirme örneği, 2022)

Basit bir randevu aksaklığının peşinden gidip farklı bölümlerin çalışma düzenine kadar inmek…

Bana kalırsa bu ayrıntı, işin mahiyetini çok iyi anlatıyor. İçeride herkes kendi görevini yaparken, bölümlerin birbirine bağlandığı yerde bir aksaklık kalabiliyor. Onu düzeltmek için sorunun kaynağına inmek, ilgili insanları birlikte çalıştırmak ve değişikliğin gerçekten işleyip işlemediğine bakmak gerekiyor. Kurduğunuz performans yönetiminin gelişime nasıl hizmet edeceği de bu tür çalışmalarla anlaşılıyor.

Sonuçlar kurumun dışında da değerlendiriliyor

Kaliteyi geliştirmek için verilen emeğin sonuçlarına da bakmak gerekiyor. Amerikan Cerrahlar Kolejinin Ekim 2026’da açıkladığı değerlendirmede, Mayo’nun Rochester–Methodist yerleşkesi, 2025 cerrahi sonuçlarıyla öne çıkan 77 hastane arasında. Değerlendirmeye uygun 594 hastane içinden seçilen bu grubun belirlenmesinde ölüm, enfeksiyon ve böbrek yetmezliği gibi sonuçlar kullanılıyor. Program, ameliyattan sonraki 30 günü izliyor ve hastaların başlangıçtaki risk farklılıklarını hesaba katıyor. Böylece kurumun kendi çalışmasını nasıl gördüğünün yanında, sonuçlarının ortak ölçütlerle nerede durduğunu da görebiliyoruz. (American College of Surgeons)

Kurucular kurumun kendilerinden sonraki hayatını hazırlıyor

1919’da William Mayo ve eşi Hattie ile Charles Mayo ve eşi Edith, birikimlerinin büyük bölümünü, kurumun arazilerini, binalarını ve ekipmanlarını kâr amacı gütmeyen yapıya aktarıyor. Bugünkü Mayo, aileye ait hisselerin çocuklara devredildiği bir aile şirketi değil. Kurucuların tercihi, mülkiyeti de kurumun topluma hizmet gayesine bağlayan bir yapı olmuş. (Mayo Clinic, 1919 bağış belgesi üzerine tarih yazısı)

Her aile şirketine bu mülkiyet modelini önermiyorum tabii ki. Burada düşündürücü olan bir felsefe var, kurucuların kendi iradelerini kurumun geleceğini koruyacak bağlayıcı kararlara dönüştürmesi.

Üstelik süreç bağış belgesiyle bitmiyor. Mayo’nun mezunlar dergisindeki tarih anlatımına göre kardeşler ve Henry Plummer, 1932’de Board of Governors’taki yerlerini daha genç çalışma arkadaşlarına bırakıyor. Gerektiğinde istişare edilebilecek bir konuma geçiyorlar. Dergi, o tarihten sonra iki kardeşin de kurul toplantılarına katılmadığını ve kararlarda oy kullanmadığını aktarıyor. (Mayo Clinic Alumni, 2018, s. 2–3)

Birçok ailede yönetim devrine hazırlanırken en zor konuşulan meselelerden biridir bu. Kurucunun yeni görevini benimsemesi ve devrettiği yetkinin kullanılmasına müsaade etmesi. Yıllarca her ayrıntısıyla ilgilendiğiniz işin kararlarını başkalarının almasına alışmak kolay mı?

Kurduğunuz düzenin, siz hayattayken ve gerektiğinde danışılabilecek durumdayken kendi sorumluluğunu taşımasını görmek de ayrı bir emek istiyor.

Yönetimde güven, tanımlı yetki ve dış gözetimle destekleniyor

Kurucuların çekilmesinden sonra bu kurumun yönünü kim belirliyor? Mayo’nun yayımladığı yönetim belgeleri, görevlerin ve yetkilerin yanında, o görevlere gelecek insanların nasıl seçileceğini ve değerlendirileceğini de açıklıyor.

Hekimler ve profesyonel yöneticiler birlikte çalışıyor

En üstte Mütevelli Heyeti, yani Board of Trustees var. Tüzükteki olağan yapıda 31 üyenin 17’si Mayo’nun aktif çalışanı olmayan kişilerden, 14’ü kurum içinden geliyor. Heyetin yürütme komitesi olarak çalışan Board of Governors’ın üyelerinin ise en az üçte ikisinin hekim olması gerekiyor. Böylece hekimlerin yönetimdeki ağırlığı yazılı bir kuralla korunuyor. (Mayo Clinic tüzüğü, Madde II ve V)

Hekimlerle profesyonel yöneticiler arasındaki iş birliği de bu yapının günlük çalışmasına yansıyor. Mayo yöneticilerinin anlattığı ortak liderlik modelinde hekim klinik bilgiyi ve yönü, profesyonel yönetici ise işletme ve organizasyon bilgisini getiriyor. Birlikte yönetiyorlar. Klinik Uygulama Komitesi de farklı yerleşkelerdeki hizmeti, araştırma ve eğitim liderleriyle birlikte ele alıyor. (Mayo Clinic Proceedings, hekim–yönetici ortaklığı, 2020)

Düşünün, yönetim düzenindeki şeffaflığı, bu düzenin ne olduğuna açıkça erişebilmemizden görebiliyoruz.

Yöneticileri seçenler nasıl seçiliyor?

Kurum dışından gelecek mütevelli adaylarını Yönetişim ve Aday Belirleme Komitesi öneriyor, seçimi mevcut Mütevelli Heyeti yapıyor. Komitenin üyelerini de heyetin başkanı, heyetin çoğunluk onayıyla belirliyor. Dışarıdan gelen mütevellilerin görev süresi dört yıl, olağan sınırları art arda üç tam dönem. Board of Governors üyelikleri için adayları bu kurul öneriyor, seçimi Mütevelli Heyeti yapıyor. Görev süreleri dört yıllık ve farklı zamanlarda sona erecek şekilde düzenleniyor. (Mayo Clinic tüzüğü, Madde II ve V)

Board of Governors üyeliğinde kıdemli yöneticilik tecrübesi aranıyor. Belirli üyeliklerde adaylar, kurumda oy hakkı tanınmış hekim ve profesyonellerin oluşturduğu Voting Staff’ın onay sürecinden de geçiyor. CEO seçiminde ise bir arama komitesi çalışıyor, kurum içinden görüş toplanıyor ve nihai seçimi Mütevelli Heyeti yapıyor. Arama komitesindeki iki kıdemli hekimin, CEO’luğa aday olmayacak kişiler olması öngörülüyor. (Mayo Clinic, yönetici seçimi ve değerlendirme düzeni)

Adayı araştıranlar, görüş bildirenler ve son kararı verenler arasındaki iş bölümü bile başlı başına üzerinde düşünmeye değer.

CEO da hedefleri üzerinden değerlendiriliyor

CEO her yıl yazılı hedeflerini Mütevelli Heyetine sunuyor, ardından bu hedeflere karşı neler gerçekleştirdiğini raporluyor. Bir komite performansını değerlendiriyor. Sonuçlar, CEO’nun katılmadığı kurul oturumlarında da görüşülüyor ve sonraki yılın hedeflerinin hazırlanmasında dikkate alınıyor. Kurumun en tepesindeki kişinin de tanımlanmış bir değerlendirme düzeni var. (Mayo Clinic, CEO performans değerlendirmesi, Bölüm III)

Denetimin de sorumlusu ve yetkisi belli

Denetim ve Uyum Komitesi ile Yönetişim ve Aday Belirleme Komitesi, Mayo’nun aktif çalışanı olmayan mütevelli üyelerinden oluşuyor. İlki bağımsız mali denetçileri seçip çalışmalarını gözetiyor. İkincisi üst düzey ücret kararlarını ve hekim ücret politikalarını onaylıyor. (Mayo Clinic tüzüğü, Madde V)

İç denetim, kurumun kendi kontrollerini incelerken bağımsız mali denetçi mali tabloları denetliyor. Denetim ve Uyum Komitesi her iki çalışmayı da gözetiyor, Etik ve Uyum Ofisinin yıllık planını inceliyor. Hasta bakımının sonuçları içinse yukarıda gördüğümüz cerrahi kalite değerlendirmesi gibi ayrı ölçme düzenleri var. Böylece yönetimin gözetimi, mali denetim ve tıbbi sonuçların değerlendirilmesi farklı sorumluluklarla yürütülüyor. (Mayo Clinic, kurul komitelerinin görevleri)

Mütevelli Heyeti de üç ayda bir toplanarak kurumun çalışmalarını gözetiyor. (Mayo Clinic, Şubat 2026 mütevelli toplantısı duyurusu)

Benim şirket yönetişimi dediğim husus tam da bu karar düzenini kapsıyor. Kimin hangi kararı alacağı kadar, o kararın kim tarafından gözetileceği de belli.

Bizde “Güvendiğim insanı getirdim” sözü bazen bütün bu hazırlığın yerini alabiliyor. Kardeş, yeğen veya yıllardır yanımızda çalışan sadık bir insan… Güvenmek elbette kıymetli. Fakat verilecek görevin gerektirdiği liyakati, kişinin yetki sınırlarını ve sonuçlarının nasıl değerlendirileceğini ayrıca konuşmamız gerekiyor. Aileden gelen birinin kararına kim itiraz edebilecek? Genel müdürle aile üyesi anlaşamadığında hangi makam devreye girecek?

Mayo’yu incelerken örnek aldığım, seçimlerin ve denetimin böyle tanımlı sorumluluklara bağlanması. Güvenin yanına, kişisel yakınlıktan bağımsız çalışabilecek bir nezaret düzeni koymak.

Kurumun etik kuralları da çalışanların şüphelendikleri ihlalleri bildirebilecekleri kanalları ve iyi niyetli bildirim yapanların misillemeden korunmasını düzenliyor. Sorunu söylemesi beklenen insana, bunu hangi yoldan yapabileceği de gösteriliyor. (Mayo Clinic, Code of Ethics and Conduct)

Mayo da dışarıdan öğrenmeye devam ediyor

Mayo’nun kendini geliştirmek için dış uzmanlıktan yararlandığı örnekler de var. Yale School of Management’ın Design at Mayo incelemesi, hekimlerin hasta ile hekim arasındaki etkileşimi araştırmak için tasarım firması IDEO ile çalışmasını anlatıyor. Bu iş birliği, yeni fikirlerin denenip geliştirildiği SPARC adlı bir çalışma ortamının kurulmasına uzanıyor. (Yale School of Management, Design at Mayo)

İşini çok iyi bilen hekimlerin, hizmetin nasıl sunulduğunu geliştirmek için başka bir mesleğin bilgisine başvurması üzerinde durmaya değer. Kendi işimizde ehil olmamız, çalışma düzenimizin her ayrıntısını geliştirecek yöntemi de bildiğimiz anlamına gelmiyor.

Bizim de hizmet verirken benimsediğimiz kalıcı gelişim anlayışının temelinde bu var. Şirketin yıllar içinde edindiği tecrübeyi anlamak, o birikimi ihtiyaç duyduğu başka uzmanlıklarla buluşturmak ve insanların birlikte daha iyi çalışabileceği bir düzen kurmak.

Bir hastanenin birikimi dünyadaki başka hastanelere yol gösteriyor

Mayo’nun zaman içinde biriktirdiği bilgi ve tecrübe, bugün farklı ülkelerdeki sağlık kuruluşlarının da başvurduğu bir kaynağa dönüşmüş. Mayo Clinic Care Network aracılığıyla bu kuruluşların hekimleri, karmaşık vakaları Mayo uzmanlarıyla değerlendirebiliyor, tıbbi bilgi kaynaklarından ve eğitim imkânlarından yararlanabiliyor. Hastane yönetimleri de hasta bakımını, işleyişi ve mali yönetimi geliştirmek için Mayo’dan danışmanlık alabiliyor. Ağa katılan kurumlar bağımsızlıklarını koruyarak yapıyor bütün bunları.

Türkiye’den Amerikan Hastanesi ve Koç Üniversitesi Hastanesi, 2024’te bu ağa katılan ilk Avrupa kuruluşları olmuş. Koç Healthcare’in açıklamasına göre üyelik öncesinde altı ay süren bir değerlendirmeden geçmişler. İşbirliğinin kapsamında, Koç Üniversitesi Hastanesinin tıp eğitimi ve klinik araştırma altyapısının mevcut durumunu ve gelecek hedeflerini Mayo’nun değerlendirmesi de bulunuyor. İlişkinin kapsamı, karmaşık bir hastanın tedavisini birlikte değerlendirmekten hastanenin geleceğini planlamaya kadar uzanıyor. (Mayo Clinic, 2024 iş birliği duyurusu)

Bence burada durup düşünmeye değer bir merhale var. Mayo’nun birikimi, başka ülkelerdeki köklü kurumların da gelişmek için başvurduğu bir ihtisasa dönüşmüş. Bu ihtisasın içinde hekimlik kadar, hekimliğin her gün iyi yapılmasını sağlayan yönetim sistemi de var. Bir kurumun yıllar içinde öğrendiklerini, başka bir kurumun kullanabileceği açıklıkta tarif edebilmesi kıymetli. Kurumsallaşmanın ne kadar ileri gidebileceğini biraz da burada görüyorum.

Mayo’nun bütün bu gelişiminde, şirketlerde liderlik açısından örnek aldığım bir anlayış görüyorum. Başkalarının bilgisine ve katkısına alan açılması, insanların yetiştirilmesi, ortak amacın ücret ve terfi kararlarında karşılık bulması, yöneticilerin de denetlenmesi birbirini tamamlıyor. Kurucuların kendilerinden sonraki hayatı hazırlaması da bu bütünün içinde anlam kazanıyor. Liderliğin değeri, farklı insanların sorumluluk üstlenerek sürdürebildiği bir kurumda yaşamaya devam ediyor.

Sizin şirketiniz bugün bunların hangisini uygulayabilir?

Mayo’nun bugünkü yapısını bütünüyle kendi şirketinize taşımaya kalkarsanız, büyük ihtimalle nereden başlayacağınızı şaşırırsınız, zaten neredeyse imkansız bu. Her şirket kendi şartlarına göre yönetilmelidir. Ben örneği incelerken, her uygulamanın hangi ihtiyaca cevap verdiğini ve diğer uygulamalarla nasıl çalıştığını anlamaya gayret ediyorum. Ardından sizin şirketinizdeki karşılığına bakıyorum. Ailenin ve şirketin ihtiyaçlarına uygun bir düzen kurabilmek böyle mümkün.

Mayo’da gördüğümüz kararların her biri başka bir karara dayanıyor. Bilgiyi paylaşmak için zaman ayrılması, hasta yararını önceleyen ücret politikası, yönetici seçimi ve gözetim… Kurumsallaşmanın adımlarını da şirketin bulunduğu safhayı ve bu ilişkileri dikkate alarak birlikte düşünmek gerekiyor.

Mayo’nun bugünkü yapısına bakınca kendi şirketiniz için gözünüz korkmasın. Sizin odaklanmanız gereken o yapıyı meydana getiren bakış açısıdır.

Ben bu anlayışı bizim şirketlerimizde de görmek istiyorum

Bu yazıyı hazırlarken aklımda Türkiye’deki aile şirketleri, danışanlarımız ve kendi şirketimiz Veliaht Akademi vardı. Ben, ailelerin yıllar içinde kazandıkları tecrübeyi sonraki kuşakların kullanabileceği bir birikime dönüştürebilmelerini istiyorum. Çocukları yetişirken eğitimlerinin ihmal edilmediği, yetkin insanların aile dışından da gelerek kuruma katkı yapabildiği, kurucunun emeğinin kendisinden sonra da yaşayabildiği şirketler görmek istiyorum ülkemizde.

Veliaht Akademi için de gayem bu. Ekibimle birlikte, danışanlarımıza tavsiye ettiğimiz çalışma anlayışını kendi şirketimizde de uygulamaya ve geliştirmeye çalışıyoruz. Benim kişisel bilgimle ve emeğimle başlayan işin, ailemin ve ileride bu kurumda sorumluluk alacak insanların güvenle sürdürebileceği bir düzene kavuşmasını önemsiyorum. Kendimi de bu gayretin dışında tutmuyorum.

Sanırım neden Mayo Clinic’e dünyanın belki de en iyi hastanesi dediğimi anlamışsınızdır. Mayo’da beni etkileyen, bir aileden doğan niyetin, pek çok insanın emeğiyle, yönetim bilimleri ışığında kalıcı bir müesseseye dönüşebilmesi.

Siz de şirketinizde böyle bir düzen kurmak, nereden başlayacağınızı belirlemek ve kararların günlük işleyişe yerleşmesini yönetim ekibinizle birlikte yürütmek istiyorsanız, Veliaht Akademi’nin Kurumsal Yönetime Geçiş hizmetini inceleyebilirsiniz.