Şirket performansı, bir işletmenin belirlediği amaçlara ne ölçüde ulaştığını ve sahip olduğu kaynakları sonuca dönüştürme gücünü ifade eder. Kârlılık, nakit akışı, büyüme, verimlilik, kalite, pazar payı, müşteri memnuniyeti ve çalışanların şirkete katkısı performansın farklı yönlerini gösterir. Hangi göstergenin ağırlık kazanacağı şirketin sektörüne, stratejisine ve içinde bulunduğu döneme göre değişir. Bu sonuçlar birlikte değerlendirildiğinde şirketin bugünkü durumu ve ilerleme gücü ortaya çıkar. Sonuçların sürekliliğini sağlayan yönetim gücü ise stratejik uyum ve icra kapasitesinde şekillenir.
Şirketlerin zaman zaman stratejik planlama ve bu stratejinin görev dağılımı adına çeşitli çalışmalar yaptıklarını görüyorum. Ne var ki bir süre sonra aynı şirkete yeniden baktığınızda günlük işlerin eski düzeninde yürüdüğünü görüyorsunuz. Kararlar yine birkaç kişinin önünde birikmiş, yöneticiler kendi alanlarında yeterince sorumluluk alamıyor, toplantılar yapılıyor fakat sonuçları izlenmiyor. Yani kâğıttaki stratejiyle şirketin gerçek çalışma biçimi arasında mesafe oluşmuş.
Şirket performansını düşünürken benim için temel soru burada başlıyor. Şirket hangi yöne gitmek istiyor ve o yönde hareket edebilecek kurumsal güce sahip mi?
Gelin bunu basit bir formülle ifade edelim.
Performans = Stratejik Uyum × İcra Kapasitesi
İcra kapasitesini de üç temel unsurun birlikte çalışması belirliyor.
İcra Kapasitesi = Liderlik × Yönetim Sistemi × Kurum Kültürü
Formüldeki çarpı işaretini özellikle kullanıyorum. Şirket hayatında bu unsurlar birbirine bağlı çalışır. Birindeki ciddi zayıflık, bütün yapının sonuç alma gücünü aşağı çekebilir.
Stratejik Uyum Şirketin Yönünü Belirler
Bir şirketin kaynakları, şirket ne kadar büyümüş olursa olsun sınırlıdır. Sermayesi, zamanı, insan kaynağı, yöneticilerinin zamanı ve yatırım kapasitesi belirli bir ölçüdedir. Strateji, bu kaynakların hangi istikamette kullanılacağına ilişkin temel tercihleri belirler.
Hangi müşterilere hizmet edeceğiz?
Hangi pazarlarda büyüyeceğiz?
Hangi işlerden çıkacağız?
Nereye yatırım yapacağız?
Hangi yetkinlikleri geliştireceğiz?
Nasıl bir rekabet üstünlüğü kuracağız?
Bu soruların cevapları şirketin yönünü şekillendirir.
Ben burada stratejik uyum ifadesini doğru buluyorum. Şirket hayatında şartlar hareket halinde. Müşteri beklentileri değişiyor, teknoloji değişiyor, rakipler değişiyor, ekonomik şartlar değişiyor. Şirketin kendi imkânları ve yetkinlikleri de zaman içinde başka bir noktaya geliyor. Stratejik uyum, şirketin seçtiği yönün içinde bulunduğu şartlarla, sahip olduğu kaynaklarla ve gelecekte ulaşmak istediği yerle uyumunu ifade ediyor.
Bu nedenle strateji belirli aralıklarla yeniden masaya gelmeli. Yönetim aldığı sonuçları, pazardaki gelişmeleri ve kendi kapasitesindeki değişimi okuyabilmeli. Gerektiğinde öncelikler yenilenmeli, kaynak dağılımı değişmeli, bazı kararların yönü çevrilmeli.
İcra Kapasitesi Stratejiyi Şirketin Günlük Hayatına Taşır
Bir stratejinin sonuç vermesi, şirketin onu günlük görevlere çevirebilmesine ve bu görevlerin de büyük ölçüde sağlıklı biçimde tamamlanabilmesine bağlıdır.
Kararlar alınacak. Yetkiler kullanılacak. Kaynaklar ayrılacak. İnsanlar sorumluluk üstlenecek. Hedefler takip edilecek. Sorunlar zamanında görülecek. Departmanlar birbirleriyle çalışacak. Gerektiğinde hesap sorulacak. Yönetim aynı istikameti yeterince uzun süre koruyacak.
Bütün bunların toplamına icra kapasitesi denir ve şirket performansının önemli bir bileşenidir.
İcra kapasitesi yüksek bir şirkette alınan stratejik bir karar organizasyonun içinde tereyağı gibi ilerleyebilir. Yönetim kurulundan genel müdüre, genel müdürden yöneticilere, yöneticilerden ekiplere kadar uzanan bir çalışma düzeni vardır. İnsanlar neyin önemli olduğunu bilir, kendi sorumluluk alanlarını tanır ve kararların nasıl takip edildiğini görür.
Burada zamanla gelişen bir kurumsal irade de vardır. Şirket sahipleri ve üst yönetim, üzerinde uzlaşılan temel kararları günlük baskılar ve istisnalar karşısında korur, uygulanmasını kararlılıkla sürdürür.
İcra kapasitesinin ise üç önemli ayağı bulunuyor.
Liderlik İnsanları Aynı İstikamette Toplar
Strateji insanlarla hayata geçer.
Şirket büyüdükçe patronun veya genel müdürün her kararın içinde bulunması mümkün olmaktan çıkar. Kurumun farklı kademelerinde karar alabilen, insan yönetebilen, sorun çözebilen ve şirketin yönünü kendi alanına taşıyabilen liderlere ihtiyaç duyulur.
Bu liderlerin yetişmesi zaman alır.
Bir yöneticinin teknik bilgisini artırmak görece hızlı olabilir. İnsan yönetme olgunluğu, karar kalitesi, muhakeme gücü, sorumluluk taşıma kapasitesi ve zor zamanlarda gösterdiği duruş yıllar içinde gelişir.
Şirketin liderlik kapasitesi de bu birikimle büyür.
Bir aile şirketinin gelecek kuşağı açısından mesele daha da önemlidir. Yeni kuşağın şirkette bulunması, zaman içinde liderlik sorumluluğunu taşıyabileceği anlamına gelmez. Yetkinlik, deneyim, şirketi tanıma, insanlarla çalışma ve kararlarının sonuçlarını görme süreci gerekir.
Yönetim Sistemi Şirkete Çalışma Düzeni Kazandırır
Yönetim sistemi şirketin nasıl çalışacağını tarif eder.
Organizasyon yapısı, görev ve yetkiler, karar mekanizmaları, hedefler, bütçeler, performans göstergeleri, toplantı düzeni, raporlama sistemi, insan kaynakları uygulamaları, süreçler ve takip mekanizmaları bu yapının içinde yer alır. Bu yapının önemli parçalarından biri olan şirketlerde performans yönetimi, stratejik hedeflerin ekip ve çalışan düzeyine indirilmesini ve düzenli olarak izlenmesini sağlar.
İyi kurulmuş bir yönetim sistemi, şirketin günlük işleyişini kişilerin hafızasından ve anlık tercihlerinden çıkararak ortak bir çalışma düzenine taşır.
Hangi toplantının ne zaman ve nasıl yapılacağını herkes bilir. Takip edilecek göstergeler bellidir. Kararın sahibi bellidir. Sonuçların ne düzlemde konuşulacağı bellidir. Yetkinin sınırı bellidir.
Böyle bir düzen zaman içinde şirkete kurumsal disiplin kazandırır.
Disiplin burada sertlik anlamına gelmiyor. Verilen kararların takip edilmesi, üzerinde mutabık kalınan çalışma düzeninin korunması ve istisnaların zamanla kuralın yerini almamasıdır.
Kurum Kültürü Sistemin Günlük Davranışa Dönüşmüş Halidir
Her şirketin kendine ait bir çalışma biçimi vardır.
Toplantıya hazırlıklı gelmek normal midir?
Bir sorun ortaya çıktığında insanlar bunu zamanında söyler mi?
Verilen sözler takip edilir mi?
Aile üyesiyle profesyonel yönetici için aynı çalışma ilkelerinin geçerli olduğu konusunda herkes mutabık mıdır?
Yönetici ekibine gerekli yetkiyi vermiş midir?
Hata yapan insan korkup saklamaya mı çalışır, üst yönetimin cesaretlendirmesi ile hatasından öğrenmeye mi?
Bunların cevapları kurum kültürünün içinde yaşar.
Kurum kültürü birkaç toplantıyla kurulmaz. İnsanların yıllar boyunca gördüğü davranışlar, yönetimin aldığı kararlar, ödüllendirilen veya görmezden gelinen tutumlar zaman içinde şirketin alışkanlıklarına dönüşür.
Bu yüzden kültür değişimi sabır ister. Yıllar içinde oturur. Yönetimin söyledikleriyle yaptıkları arasındaki tutarlılık da burada büyük ağırlık taşır.
İcra Kapasitesi Zaman İçinde Yerleşir
Bir organizasyon şeması birkaç günde çizilebilir. Yönetmelikler çarçabuk hazırlanabilir. Toplantı sistemi ve toplantı yönetimi kurulabilir. KPI setleri birkaç oturumda belirlenebilir. Fakat şirketin yeni çalışma biçimini benimsemesi daha uzun bir yolculuktur.
Yöneticilerin yeni sorumluluklarına alışması, yetki kullanımının oturması, performans takibinin günlük yönetimin parçası haline gelmesi, liderlerin yetişmesi ve kurum kültürünün davranışlara işlemesi zaman ister. Hatta insan doğası gereği güzel huylar çok çabuk bozulma eğilimindedir.
Bir şirkette yılların geçmesi, yönetim sistemini kendiliğinden olgunlaştırmaz. Aynı alışkanlıklar, aynı karar biçimleri ve aynı yönetim zaafları yıllarca devam edebilir. Doğru yönetim anlayışının yeterince uzun süre ve kurumsal disiplin içinde uygulanması şirketin kapasitesini geliştirir.
Bu nedenle icra kapasitesinin bir takvim projesi gibi ele alınmasını doğru bulmuyorum. Yönetim kapasitesi biriktikçe şirketin hareket kabiliyeti de artar.
Aile Şirketlerinde İcra Kapasitesi Daha Derin Bir Meseledir
Aile şirketlerinde şirket performansı dendiğinde, aile ve ortaklık sistemi, şirketin yönetim sistemiyle yan yana yaşar.
Patronun karar verme biçimi, aile üyelerinin şirketteki rolleri, ortakların birbirleriyle ilişkileri, gelecek kuşağın hazırlanması, yönetim kurulunun işleyişi ve profesyonel yöneticilere verilen alan şirketin icra kapasitesini doğrudan etkiler.
Organizasyon yapısı önemlidir. Görev tanımları, yönetmelikler, performans sistemleri ve raporlar da önemlidir. Bunların şirketin günlük hayatında çalışır hale gelmesi, yönetim alışkanlıklarının değişmesi ve yeni düzenin kuruma yerleşmesi uzun soluklu bir çalışma gerektirir. Aile anayasası önemli bir yönetişim aracıdır fakat bu bahsettiğim yapı işlemiyorsa tepede alınan kurallar da işlemez. Bu nedenle aile şirketleri yönetimini birkaç belge hazırlanan, durum tespiti yapılıp bir yapılacaklar listesi teslim edilen kısa bir çalışma olarak görmüyorum.
Aile şirketlerinde sahiplik ve yönetişim yapısının da icra kapasitesini taşıyabilecek olgunluğa ulaşması gerekir. Patronun verdiği yetkiyi kullanmasına izin verilmeyen bir yönetici, kâğıt üzerinde sahip olduğu yetkiyle şirket yönetemez. Ortakların temel konularda uzlaşamaması, şirket içinde kararların gecikmesine, yöneticilerin beklemesine ve icranın yavaşlamasına yol açar.
Şirket Performansı Sürekli İşletilen Bir Yönetim Meselesidir
Şirket büyüyüp insanlar değişebilir. Şirketin içinde hareket ettiği pazar zaman içinde değişir. Bir dönem çok başarılı sonuç veren çalışma biçimi de zaman içinde yetersiz kalabilir.
Bu yüzden formülün içeriği sürekli gözden geçirilmeli, işletilmeli, geliştirilmelidir.
Performans = Stratejik Uyum × İcra Kapasitesi
Yönetim, şirketin yönünü belirli aralıklarla yeniden değerlendirmelidir. Pazarın gidişini, müşteri beklentilerini, rekabet şartlarını, şirketin kaynaklarını ve alınan sonuçları birlikte okuyarak stratejik önceliklerin hâlâ geçerli olup olmadığını sınamalıdır. Şirket büyüdükçe liderlik kapasitesi de aynı ölçüde geliştirilmelidir. Yeni sorumluluk alanları açılmalı, yöneticilerin karar alma, insan yönetme ve sonuçlardan sorumluluk taşıma becerileri güçlendirilmelidir. Yönetim sistemi, şirketin ulaştığı büyüklüğe ve değişen ihtiyaçlarına göre revize edilmeli, yetki sınırları, toplantı düzeni, performans göstergeleri, raporlama, kaynak tahsisi ve karar süreçleri gerektiğinde yeniden düzenlenmelidir. Kurum kültürü de günlük davranışlar üzerinden izlenmeli, şirketin işleyişini güçlendiren alışkanlıklar desteklenirken hareket kabiliyetini zayıflatan davranışlara zamanında müdahale edilmelidir.
Şirket performansı bu unsurların yıllar içinde birlikte çalışmasının sonucudur.
Ben şirketlerde kurumsallaşmayı da bu çerçevede değerlendiriyorum. Şirketin gerçek gücü, iyi fikirleri ve doğru kararları düzenli biçimde hayata geçirebilme kabiliyetinde görünür. Bu kabiliyet geliştikçe şirketin stratejisini sonuçlara dönüştürme gücü de artar.
Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın kalıcı hale gelmesi için gereken çalışma biçimini ayrıca ilgili makalemde ele aldım.
Tunç Vidinli
Tunç Vidinli, aile şirketleri, yönetim sistemleri, şirket yönetişimi, kurumsallaşma, aile anayasası ve nesiller arası sürdürülebilirlik üzerine çalışan bir danışman ve yazardır. Veliaht Akademi’nin Kurucusu ve Genel Müdürü olarak, aile şirketlerinin yönetim yapısını, profesyonel yönetim altyapısını, aile içi karar mekanizmalarını ve gelecek kuşaklara aktarılacak kurumsal kültürünü güçlendirmeye odaklanır. Çalışmalarında yönetim kurulları, üst yönetim, risk yönetimi, yönetim raporlaması ve performans sistemlerini şirketin profesyonel yönetim altyapısının temel parçaları olarak ele alır. Yazılarında saha deneyimini; yönetim, liderlik, sistemleşme ve şirket yönetişimi başlıklarında uygulanabilir, ölçülü ve uzun vadeli bir bakış açısıyla aktarır.
