Çalışanlar neden inisiyatif almıyor?

Çünkü çalışanların inisiyatif alması, çoğu patronun sandığı gibi “cesaret” meselesi değildir. Çalışanlar neden inisiyatif almıyor sorusunun cevabı çoğu zaman cesarette değil, zemindedir. Öncelikle yönetimsel manada bir zemin kurmak gerekir, rol ve yetki zemini. Bu zeminin ilk adımı çoğu zaman net bir organizasyon şemasıdır. Kim kime bağlı, hangi rol hangi kararı almalı, hangi konu hangi kademede çözülmeli sorularının yerini belirlemeden inisiyatif beklemek gerçekçi olmaz. Belirlenmiş ve ekibe tebliğ edilmiş bir karar alanı oluşturulmalı, sürecin arkası takip edilmelidir. Bu zemin yoksa, çalışan için inisiyatif almak “risk almak” demektir.

Çalışanlar neden inisiyatif almıyor sorusunun en yaygın cevabı aslında karşı taraftan şu sorudur: Yanlış yaptığında bedeli ağır, doğru yaptığında ise ödülü belirsiz, neden inisiyatif alayım ki? Üstelik kişi için sınır net değil. Hangi kararı alabilir, hangi kararı alamaz; patron hangi hatayı tolere edecek, hangisini kriz sayacak; hangi konuda rapor isteyecek, hangi konuda sadece sonucu duymak yetecek belirsiz. Bunlar net değilse, doğal olarak çalışan da kendini korumak için güvenli yolu seçer. Yani “patrona soralım.”

Bu yüzden çalışanlar neden inisiyatif almıyor diye sorup, tek tek kişileri hedef almak çoğu zaman yanlıştır. Şirkette karar mekanizmasının ve sorumluluk düzeninin yazılı olmaması sorundur genelde. Patron da oluşan boşluğu, işi bir an evvel toparlamak için kendisi doldurur. Ama zamanla bu yaklaşım, şirketin refleksi haline gelir. Şirket işleyişi yavaşlar, patron kriz yangınını söndürmekten bitap duruma düşer.

Bu döngü sizde kronikleştiyse, şirketin siz yokken de çalışması için uygulanabilir yol haritasını burada anlattım: “Şirket siz yokken de çalışsın: uygulanabilir sistem kurma rehberi”

Bu yazının sonunda, patronu kriz söndürücü yapan düzeni durdurmak için 4 somut adımı görecek ve nereden başlayacağınızı netleştireceksiniz.

Patron musunuz, yoksa her işe koşan bir kriz söndürücü mü?

Bazı şirketlerde konulara çözüm arayışlarının şu cümleyle başladığını görürsünüz:

“Bir dakika, bunu patrona soralım.”

Karar verilecek ama herkesin panik içinde yanlış bir karar almaktan çekindiğini görürsünüz. Ne zaman bu şekilde biraz çetrefilli bir iş gelse, çalışanlar karar aldıklarında bunun kendileri için risk yaratabileceğini düşünüp, hemen kararı üst yönetime atarlar. Yani bir nevi topu taca atarlar. Patron da istemeden her şeyin sahibi haline gelir. Günün sonunda, patron yorgun… ama şirketin temel problemi olduğu gibi yerinde duruyor.

Aile şirketlerine baktığımızda saha tecrübelerimiz bu durumu çok net gösteriyor. Patronun her işe koşması, kimseye tam güvenememesi ve en iyisini ben yaparım duygusuyla şirketin her yerine yetişmeye çalışması, en tecrübeli liderlerin bile zaman zaman düştüğü bir durum. Bu, esasen bir karakter meselesi değildir. Şirketin büyümesiyle birlikte ortaya çıkan bir yönetim tuzağıdır.

İşi sıfırdan kendi emekleriyle kurmuş bir patronun büyümeyle birlikte iş paylaşımı ve kontrolü bırakma ya da devretme konusunda zorlanması çok doğaldır. Çünkü yıllarca her şey benden sorulur diyerek ayakta tuttuğu düzen, bir gün gelir aynı kişiyi yoran, hızı kesen ve ekibi de bağımlı hale getiren bir düzene dönüşür. İşte tam bu noktada kritik soru şudur: Patron, her işi kendi yaparak mı şirketi büyütecek, yoksa doğru insanlara doğru yetkiyi verip sistemi kurarak mı? Zira gerçek büyüme, patronun daha çok koşmasından değil patron yokken bile işleyen bir düzen kurulmasından gelir.

Peki, bu tuzak nasıl başlar?

Çoğu aile şirketinde ilk dönemlerde patronun her şeye koşması son derece normaldir. Çünkü:

• işi kuran odur,
• müşteriyi o getirir,
• parayı bir şekilde o bulur,
• hata olursa bedelini de o öder.

Sorun, şirket büyüyüp iş hacmi arttığında başlar. Patronun kafasındaki doğru yapma standardı mükemmeldir (kendince) ama işlerin hacmi o kadar artar ki, patron hem kaliteyi hem hızı tek başına üstlenir. Hal böyle olunca iş, sistemle değil patronun yetişebildiği hızla yürür. Bir noktadan sonra süreçler yavaşlar, kararlar gecikir ve tıkanma başlar.

Bunun sonucu çok tanıdıktır:

• Patron yoksa kararlar bekler, işler gecikir.
• Ekip inisiyatif almaktan çekinir, çünkü hatanın bedeli büyük olur.
• Aynı sorunlar tekrar tekrar yaşanır, kalıcı çözüm yerine geçici çözümler üretilir.
• Verim düşer, üretim ve teslimatlar aksar, iş yetişmez.
• Çalışanın güveni ve motivasyonu düşer. Geliştirme olmaz.
• Hatalar artar. Kalite ve müşteri şikayetleri ve tekrar tekrar düzeltilen işler artar. Neticesinde maliyetler artar.
• Her iş patronda kilitlenir, patronun sinirleri yıpranır.

“Kimseye güvenemiyorum” demek gerçekten güvensizlik mi?

Burada ince bir ayrım var. Patron kimseye güvenmem derken aslında şunu demek ister:

• Bütün yanlışların bedelini ben ödüyorum.
• Müşteri memnun kalmazsa bunu ben düzeltmek zorunda kalıyorum.
• Sonuçta ben zarar ediyorum, çalışan maaşını alıp gidiyor.

Yani mesele güvenmekten çok riskin sonucunun tek kişide toplanmasıdır. Risk tek kişide olunca, kontrol isteği de tek kişide toplanıyor. Bu da patronu bir çeşit “kriz söndürücü”ye çeviriyor.

Bu noktada 3 tipik davranış kalıbı ortaya çıkıyor:

1) Mükemmeliyetçilik: “İyi yetmez, en iyisi olmalı”

Patron her şeyin en iyisi hatta mükemmelinin olmasını ister. Çalışanın yaptığı iş idare eder bir seviyede hadi iyi derecede olsun; patron bununla yetinmek istemez. En iyisi, mükemmel olması için aradaki açığı kapatmak için uğraşır, vakit ayırır. Bu da delegasyonu bitirir.

Ekibin de şuna alıştığını görürsünüz:

“Ne yaparsam yapayım, patron yine düzeltecek.”

Sonra da:

“En iyisi hiç uğraşmayayım, patron yapsın.” diye düşünür.

Yani bu çeşit bir mükemmeliyetçilik, zamanla ekibi geliştirmek yerine ekibi bağımlı hale getirmektir.

2) Kontrol yanılsaması: “Ancak ben el atınca sorun çıkmıyor”

Patronun zihninde “Hata olmaması için benim sürekli kontrol etmem şart” düşüncesi hakimdir.

Kısa vadede bu bazen doğrudur. Ama uzun vadede şu iki şeye evrilir:

• Patron daha çok işe el atar,
• Daha çok işe el attıkça daha çok sorun onun kucağında kalır.

Yani kontrol arttıkça patronun üzerine kalan iş azalmaz, tam tersine artar. Çünkü çalışanlar “nasılsa yukarısı kontrol ediyor” diye hissedince kendi sorumluluk kasını geliştirmez.

3) Güven testi yanılgısı: “Bir-iki kez yanlış yaptı; demek ki olmayacak”

Aile şirketlerinde şu sahneye çok sık tanık oluyoruz. Bir yönetici bir kez yanlış karar verince patron içinden şu sonuca varıyor: “Gördün mü? Bir kere güvendim. İş berbat oldu. Bu işi benden başkası yapamıyor.”

Oysa yanlış alınan bir karar, o kişi olmaz demek değildir; bunu sadece en iyi patron bilir demek de değildir. Doğru delegasyon için eğitim, iletişim, geri bildirim, karar mekanizmaları, sorumluluklar, limitler vs gerekir. Bunların yokluğu birçok konuda net olmayan bir şeylerin olduğunu gösterir. Birine yetki verip “hadi bakalım” demek delegasyon değildir.

Mini vaka: “Patronun telefonu susmuyordu”

Size sık yaşadığımız durumdan bir örnek vermek istiyorum.

Orta ölçekli bir aile şirketi düşün. Satış ekibi var, üretim var, satın alma var. Ama müşteri her pazarlıkta şunu söylüyor: “Ben satıcıyla konuşmam, patronu çağır.”

Tanıdık geldi değil mi?

Çünkü müşteri öğrenmiş. İndirim kararı patronda. Üstelik sadece indirim değil iade, gecikme telafisi, teslimat önceliği…, hepsi. “Bir sorun oluştuğunda patrona ulaşırsam sorunum hemen çözülüyor.”

Peki, ne oluyor sonuçta?

• Satış ekibi sahada güçlenmiyor,
• Müşteri ilişkileri “patrona bağlanıyor,”
• Patronun her günü pazarlık ve şikayetle geçiyor,
• En vahimi de patron, şirketini ileri taşıyabilmek için stratejiye ve büyümeye vakit bulamıyor.

Bu noktada problem satışçının zayıf olması değildir. Ana problem, kuralsız yönetim biçimi, yetki-sorumluluk dengesi belli olmayan çalışanlar.

Hangi müşteriye, hangi şartta, ne kadar esneklik verileceği tanımlı olmalı. Satış personelinin yetkisi, sorumlulukları yazılı olmalı. Eksik yönleri sürekli eğitimlerle desteklenmeli.

Peki o resimde sistem kurulunca zamanla ne değişti?

• Müşteri segmentlere ayrıldı,
• İndirim aralıkları belirlendi,
• Satış personeline önce eğitimler sonra yetkinliklerine oranlı yetki verildi,
• İstisna durumları için eşikler tanımlandı (örneğin sadece belirli bir marjın üstünde patron onayı),
• Patronun masasına da sadece gerçekten kritik konular gelmeye başladı.

Yani aslında patron daha az çalışmadı. Odak noktasını doğru yere çevirdi, enerjisini doğru yere harcamaya başladı.

Peki, çıkış yolu nedir? Boş yetki devri değil, sistem devri

Çalışanlar neden inisiyatif almıyor diye sorulduğunda kilit fikir, patronun yapması gereken şey dümdüz işi devretmek değildir. İşin nasıl yapılacağını, kararların nasıl alınacağını ve sorunların nasıl çözülmesi gerektiğini belirleyip, personelin eksiklerinin eğitimle tamamlanmasını sağlayıp devretmektir. Yani sistemi devretmektir. Bunu pratikte 4 adımda kurabilirsiniz.

1) Doğru kişileri seçin, eğitin: Sistem, doğru insanlarla kurulur.

Her ne kadar bu yazının ana konusu olmasa da şu gerçeği es geçmeyelim: Yanlış ekiple en doğru sistem dahi sürdürülemez.

Bu yüzden önce kritik rollere (satış, operasyon, finans, kalite, satın alma gibi) becerili ve kalifikasyonu yüksek kişiler alın ya da mevcut ekibinizin içindeki temiz, çalışkan ve gelişime açık insanların sürekli eğitimlerle yetkinliklerini yükseltin. Ama sadece özgeçmişi iyi diye değil, aynı zamanda;

• sorumluluk almaya yatkın,
• problemleri ertelemeden çözen,
• iletişimi açık,
• “bahane” yerine “çözüm” üreten insanları tercih edin.

Çünkü sistem devri işi bırakmak değil, işi sağlam ellere ve net kurallara bağlamak demektir.

2) Patrona gelen işlerin listesini çıkarın.

Bir hafta boyunca patrona gelen konuları başlık başlık yazın:

• fiyat/iskonto
• tedarik onayları
• kalite sapmaları
• vardiya değişikliği
• müşteri şikayetleri
• personel problemleri

Sonra şu soruyu sorun:

“Bunların hepsi gerçekten patronun yapması gereken işler mi?”

Sonra listeyi ikiye ayırın:

• Stratejik işler (patron dahil olmalı)
• Operasyonel işler (sistemle yürütülmeli)

3) Karar limitleri koyun. “Hangi kararı kim, hangi sınırda verir?”

Yetki, “sen karar ver” değildir. Yetki, “şu sınıra kadar yetki sende ” demektir. Ekip iyi olsa bile sınırlar çok sıkı ise her iş patrona gelir, eğer sınır yoksa herkes yine patrona döner. Bu nedenle en sık gelen konular için basit bir karar tablosu çıkarın, örneğin:

• İndirim: %20’ye kadar satış müdüründe, %20 üzeri patronda
• Satın alma: 5000 TL’ye kadar satın alma müdürü onayında, üzeri patronda
• Müşteri telafisi: Müşteriye kusuru telafi etmek için verilen şeyler. Belirli koşullarda otomatik, yani ekip, patrona sormadan önceden belirlenmiş kurala göre kendi başına yapabilir. Konu belirli bir sınırı aşıyorsa bir üst birime aktarılacak.

Bu limitler yazılı olsun ve herkese açık tek noktadan görülebilsin. Buradaki amaç patronu devre dışı bırakmak değil, patrona sadece gerçekten kritik konuları bırakmaktır.

4) Tekrarlayan sorunları standartlaştırın. Aynı iş, aynı şekilde çözülsün. Standart çözüm kitapçığı oluşturun.

Aynı sorun 3 kez yaşandıysa, o artık istisna değil, standarttır.

Standart sorunlara standart yanıtlar yazılmalıdır, örneğin:

• Müşteri şikayeti geldiğinde ne yapılmalı?
• Müşteri gecikme telafisi ne olmalı? Gecikme olduysa nasıl telafi edilmeli?
• İade koşulları nedir?
• Kalite problemi varsa ya da kalite sapmasında ilk 24 saat ne yapılır?

Bu sayede ekip, patronu aramadan kendi kendine karar alıp harekete geçebilir, ne yapacağını bilir.

Bunları sağladığınızda, patronun rolü değişir. Kontrol eden değil, sistemi geliştirene dönüşür.

Patronun yeni rutini şuna döner:

• Haftalık KPI bakışı
• Tekrarlayan önemli problemler
• Kök neden ve kalıcı çözüm kararları
• Doğru insanları doğru role yerleştirme

Bu, patronun elini çekmesi değil, patronun seviye atlamasıdır.

Şunu bilmelisiniz ki bu değişime alışmak zaman ister. Bir gecede olmaz. En çok zorlayan dönem genelde ilk 3-6 aydır. Sonra düzen yavaş yavaş oturmaya başlar. Yaklaşık 6ay-1sene içinde, işlerin siz olmadan da yürüdüğünü ve tekrar eden sorunların azaldığını görmeye başlarsınız. Bir süre sonra ise eğer görevlendirmeye ve ekibi geliştirmeye gerçekten yatırım yaptıysanız, ekip daha güçlü ve daha bağımsız hale gelir. Sizin üzerinizdeki baskı ve stres de belirgin şekilde düşecektir. (Bu süreler şirket büyüklüğü ve olgunluğuna göre artı eksi değişebilir.)

Şunu da unutmamak gerekir. Sistem devrinin en kritik tarafı şudur: kuralların yazılması işin bittiği anlamına gelmez. Takip sistemi olmazsa yine eski düzen geri gelir.

Basit bir düzen kurmak gerekir.

• Belirli bir program dahilinde kısa toplantılar. Örneğin haftalık 60 dakika. KPI’lar, ana problemler (1 ya da 2 olabilir) ve aksiyon listesi
• Her aksiyonun sahibi ve hedef tarihi

Böylece patronun rolü her işe karışan olmaktan sistemi geliştiren ve doğru soruyu soran lidere döner.

Bu noktada kendinize şu basit testi yapın.

Şirkette gerçek patronluk şu soruyla belli olur:

Ben yokken şirket hız kesmeden yürüyor mu?

Yürüyorsa sistem vardır. Bir hafta yürüyor bir iki hafta sonra yürümüyor ve çalışanlar her seferinde size ulaşmak zorunda hissediyorsa maalesef sistem kuramamışsınız demektir.

Patronun esas meselesi sistem kurmak olmalıdır.

Şirketin büyümesi için Patron şunu diyebilmelidir. “Benim kadar iyi yapmasalar da, ben o insanların iyi yapacağı sistemi kuracağım.”